文章叙述了绩效考核指标体系,政府绩效考核指标体系相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
业务流程绩效考核指标主要有质量指标、成本指标、按时交付成果、技术、服务指标、资产管理、员工等七个方面。流程绩效指标是企业指标体系中的一个部分，主要是执行的结果来评价流程本身的好坏，对流程进行评估和改进，最终应用于人员绩效考核，作为最终结果指标。
效度：按照标准定义，效度是指测验的准确性，即测验能够测量所要测量特性的程度。咱们在这里白话点可以说成是，绩效考核所衡量的东西，是否能反映出被考核者的真实绩效；
信度：信度即测验的可靠性，指测验结果的一致性或稳定性，可分为再测信度、复本信度和折半信度等。咱们在这里也白话说成是，绩效考核的结果，是否是被考核者真实绩效水平的客观反映；
强度：关于强度，不同学科有不同定义，咱也不去管它，在这里将强度定义为绩效考核的作用大小，也就是绩效考核在多大程度上能起到促进绩效的作用；
定义一致了，下面来介绍我 “绩效考核三把尺子”的观点：
我认为分析判断一个企业的绩效考核体系，首先需要了解它的效度如何，也就是企业现有的考核体系、考核维度是否能有效衡量被考核者的真实绩效。现在在企业里流行的一些工具和概念，如EVA、平衡计分卡、360度考核、能力素质考核、KPI、价值观考核、卓越目标、重点工作目标等等，究其本质其实都是试图从不同角度出发来衡量被考核者的真实全面绩效水平，这些工具和方法每种我认为都不是万能药，最重要在于对其内涵的理解和结合被考核者性质的灵活应用；
在企业实际的绩效考核应用中，考核结果的信度也是一大难点，如不同的管理者绩效考核的宽严尺度不一，导致对下属考核打分结果之间的不可比性；又如一些定性指标的评分标准过于粗放，考核结果难以真实反映实际绩效；又如定量指标的记分方法过于简单，应该阶梯曲线计分的变成线性曲线积分等等，这些问题都会导致企业绩效考核结果信度的降低；
绩效考核的强度，也就是绩效考核结果的应用问题，比方说常见到的员工考核结果大排序、强制分布等方法都是一些调整绩效考核强度效用的工具。在民营、外资和市场化的国企里，这方面企业常遇到的问题是绩效考核的结果如何能更有效的与奖金、年终奖、人员培训与开发、人员配置与晋升等有效挂钩，更有效的促进绩效提升？而在大型国企和垄断性国企里，经常看到的问题是考核归考核，培训归培训，晋升归晋升，考核与奖金挂钩力度弱，彼此之间联系的紧密度较差，或者就是原有国企惯性导致的不敢联系等问题。
各位咨询顾问和管理者，看完我对这三把尺子的介绍，如果你认为你现在的企业在绩效考核方面有问题，不妨站在高层管理者的高度、以全局性视野，丈量和考虑一下你正在咨询或就职的企业，在这三把尺子哪方面存在问题，如何把这效度、信度与强度齐头并进，做得更好。
绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
1、横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项： （1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。
2、纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项： （1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。
一、绩效是什么
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
二、年终绩效考核奖怎么算
年终绩效奖金=绩效奖金基数×部门系数×岗位系数×工作时间调整系数×个人年度考核系数
（二）年终绩效奖金计算公式释义：
年终绩效奖金计算公式中各项指标的相关释义及计算方法如下：
1.绩效奖金基数：
以个人月标准工资（含税）作为其本年度的绩效奖金基数。
2.部门系数：
根据各部门对公司的贡献确定部门系数，此系数每年重新调整一次。（注：由于我们公司目前没有部门考核，所以系数由人力提出，总经理批准，总体也是根据各部门今年承担的任务量大小和业绩情况，如果有部门考核的话更好办了。在本方案中此处是一个关键，对绩效奖金数额影响较大）
3.岗位系数：
公司岗位分为职能类和业务类两类，各岗位所属类别依据《职位说明书》确定。职能岗位的系数为1.0，业务岗位的系数为1.5。
绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。
绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;
TnPM体系推进流程
TnPM的推进由以下步骤构成：
（一）起步领导认识，导入培训，概念开发
统一思想，进行骨干培训；
（二）第一步企业全面调研，认识基准和起点，树立目标
全面了解现状，建立标杆，树立阶段目标。
（三）第二步建立组织，成立 TnPM专职机构
建立自上而下的组织保障体系，包括专职机构和基层组织。
（四）第三步制定公司 TnPM目标、推进计划和实施计划
制定全公司计划和目标，将公司目标分解，落实部门计划和目标，以三个月的滚动时间表作为实施计划；
（五）第四步 TnPM发动
在全公司发动展开 TnPM，舆论工具宣传造势；
（六） 第五步以 6S为切入点，开展 TnPM
制订详细的 6S 实施计划，体现 5W2H，建立包括 6S 评估的闭环管理，深入开展 6S 活动；
（七）第六步 “六源”的解决
面对六源，组织全员攻关活动，让明显的六源问题得到初步解决；
（八）第七步以规范化为主线，创建样板机台
在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书；在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范”两个作业指导书；其他部门建立相应的作业规范，形成事事讲究，规范一切，一切规范的管理体系。规范从选择的样板机台（装置）开始，样板的选择注意典型、带动性和机台责任者的参与热情。
（九）第八步样板示范，全面推广
领导主持样板机台的示范和推广会，以点带面，促进全公司规范化体系的建立。与此同时，设备管理与维修部门开始进行 SOON 体系的总体设计，包括维修模式的选择、资源配置比例的确定、流程组合维修模式设计以及相关管理流程策划。
（十） 第九步现场改善、合理化提案和 OPL活动
设计改善合理化提案和员工“单点课程” （OPL）的管理闭环流程，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力资源。
（十一） 第十步展开“员工未来能力持续成长”活动——FROG
通过员工能力分析、成长约束分析、积极思维的引导、自我成长计划、四维培训计划以及单点课程体系的建立，让员工同企业一同成长。
（十二）第十一步建立TnPM考核评估体系和激励机制
全面设计变权的 TnPM绩效考核评估体系，依此建立员工激励机制，以变化的权重引导 TnPM的良性发展。
（十三）第十二步与其他标准化体系衔接
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系衔接，将TnPM的相应文件融入各类标准化文件，与各类标准化体系无缝连接。同时建立以设备为中心的五阶评价体系。总结第一阶段推进成绩和经验，制订新目标和新计划，总结第一阶段成果，表彰先进团队，研究经验教训和改善之处，制定新目标和新计划。
（十四）整个流程及业务和信息化系统相衔接固化
将TnPM与企业相应的质量、安全、环境与健康标准化体系及各个系统关联的信息系统进行流程建立和数据交互，对已经构建的成熟的TnPM与企业信息化紧密结合，并最终通过信息化的形式固化业务形成稳定的管理行为习惯和企业文化。
360度评估是绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），该评估适用于对中层以上的人员进行考核。360 度评估可称为多源评估或多评价者评估，它不同于自上而下，由上级主管评定下属的传统方式。
评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
1、企业原景与战略
2、 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）
3、绩效计划
4、绩效考核流程与考核机制
5、绩效辅导与绩效改进
6、 绩效考核结果的应用
7、 绩效优化机制
8、 绩效文化
一、关键绩效指标设计的理念
（一）定义
1.关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是指对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，把企业战略分解为可操作的各个部分；可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2.绩效管理的根本目标就是要为了实现公司的战略。只有将管理过程与公司战略紧密结合才能更快更有效地实现公司战略。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益；
3. KPI是企业战略的层层分解，它体现了企业的愿景和使命。企业的愿景和使命体现了企业的战略，企业的战略规划进而可以发展为企业的关键成功要素，以此确定企业关键绩效指标体系；
（二）特点
1.KPI来自于对公司战略目标的分解；
2.是对绩效构成中可控部分的衡量；
3.是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；
4.是组织上下认同的。
（三）意义
1.作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
2.KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
3.KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
4. KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
5.通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
二、关键绩效指标设计的思路
在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，企业关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路：
（一）首先要确认关键成功要素。确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。只有找出了关键成功要素后，对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，为关键绩效指标的制定提供了依据，使关键绩效指标具体化和量化，更加利于关键绩效指标的测定。
（二）其次建立评价指标。在找出关键成功要素之后，我们要确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，就是满足业务重点所需要的策略手段，即建立评价指标。评价关键成功要素的指标大致有四种：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要是指：生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等；质量型指标主要是指：准确性、创新性、耐用性等；成本型指标主要指：成本节约率、投资回报率、折旧率等；时限型指标主要指：及时性、推出新产品周期、到货时间等。只有选择了正确的思路对关键成功要素进行考评，才可以为后面得出有意义的结果做铺垫。
（三）再次建立评价标准。在确定从哪个角度对要素进行评价后，就要确定衡量绩效优良中差的员工的尺度，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。一般来说，指标指的是从哪些方面对关键绩效指标进行评估，是解释评价“什么”的问题。标准就是评价员工在每个指标上应该达到一个怎样的水平，解释的是员工做的“怎样”的问题。只要在确定了评价标准才可以公平、量化的得出每个员工对绩效的完成情况，并且是否到达要求的水平。
（四）确定数据来源。最后一步就是建立一个科学的信息来源系统，就是确定通过什么渠道获得评价员工绩效的客观数据。一般分为客观数据记录和他人或自己的主观评价。这两种数据来源各有好坏，主要是要针对考核的岗位，选择适用的方式进行信息的采集。
一、岗位绩效评价指标要尽可能量化。尽可能将能够量化的指标量化，不能量化的标准化，不能标准化的行为化。
二、突出“目标导向”。设计绩效指标要注意组织目标与岗位目标的一致性。
三、突出少而精的原则。设计绩效指标体系要做到结构简单、言简意赅，让考核者和被考核者充分了解绩效评价系统，有效缩短信息的处理过程乃至整个评价过程，提高绩效评价的工作效率和员工接受度。
读了文章绩效考核指标体系,政府绩效考核指标体系有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
