文章叙述了绩效考核指标体系困难,绩效考核指标存在的问题相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考核指标设定要注意以下问题：
1、公司、部门、个人三者要一致。
2、目标应明确具体。
3、目标设定项不宜过多，3－5项为宜。
4、目标分解要数据化。
5、目标指标忌过高过低。
6、目标分解应协商确定，忌强制摊派。
7、目标指标应与本人职责相称。
8、除长期目标外，目标考核的设定以年内完成为宜。
9、做好及时沟通，发现问题适时修订。 绩效考核是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。绩效考核的设定指标要结合企业自身特点，及时有效的的沟通，才能发挥对员工的激励作用。
参考考核目标完成情况判断优劣。原因可参考以下：优：
1、市场大环境的有力因素；
2、消费者消费习惯的改变；
3、新产品替代成功；
4、公司战略布局或产品定位准确；
5、新商业模式的成功运营；
6、个人对于组织的关键贡献。
7、采取了哪些改良措施。劣：1、大环境影响，如中美贸易战等。2、目标制定是否脱离实际；3、执行过程中是否发生不可抗力因素。4、检讨自身是否战略错误。因为不知道具体的考核指标属于哪个层面的，也不清楚具体内容，所以只能从大的范围进行说明。
企业绩效可能考核存在问题有：
1、权力层对绩效管理的认识存在误区目前往往表现以在对绩效考核的态度思想上：权力层通常会认为绩效考核是仅是人力资源部的事，在执行中与他们关系不大，他们只是收取成果。对绩效考核缺少必要的资源支持。
2、绩效管理计划不合理，往往是在指标的分解与指标值设定上各部门与上级没有达成一致，或是公司指标设定的过高使绩效计划不能落地；
3、在考核过程中不能针对考核中出现的问题进行有效的沟通，考核部门采取强势态度。
缺点:如果你的考核指标设置、考核评分机制、考评流程和机制、考核结果应用机制等设置不合理,2和1的产生就会出现问题。
本来在7的人由于其他原因没有到2里面,本来在7里面的人也由于其他原因被判为1,而真正2和1的人却没有被区分出来。这就是主要弊端。
针对员工对绩效考核不满的问题，根据企业单位(公司)的生产工作实际情况，适时重新修订员工绩效考核管理办法，组织对员工进行"绩效考核管理办法"培训，并张榜进行公示，让全体员工监督运行，以此打消员工不满情绪，为后续绩效考核工作打下坚实基础。
公司绩效方案不合理的时候，就要各主管部门开会去做调整，绩效方案关乎公司所有员工的生计，不得马虎。
员工来上班就是为了挣钱，为了生活的更好，而员工愿意就在公司最基本的诉求就是公平公正，劳有所得，所以一个公司的绩效方案就显得非常重要。
提现多劳多得是绩效方案的基本标准，能够激励员工不断的去创造业绩，提高自己的收入，如果绩效不合理，很容易造成优秀人才的流失，是公司的一大损失
1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?
第一步：问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步：主要责任人是谁
员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。
第三步：用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。
第四步：至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程序合规。
第五步：真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。
首先感谢您的提问。
首先我们要明确的两个概念是绩效管理和绩效评价，目前我们印象里大多数的企业都有在做绩效，但是是不是都在做绩效管理？回答是不一定。
绩效评价是指对绩效指标进行评定，是对工作结果的一种评估，仅仅限于考核者与被考核者之间的单向的确认。而绩效管理则是绩效体系中的一种科学，是管理大概念里的一个小分类。
那么什么才是好的绩效管理或者什么才是完整的绩效管理体系呢？
绩效管理包括绩效管理规划、目标与责任确立、绩效考核制度制定、绩效组织管理、绩效指标和标准管理、绩效执行与绩效反馈、绩效面谈与绩效运用管理以及绩效管理提升。
应该说目前在中国的企业内，在绩效管理方面普遍存在着以下的问题：
1、绩效体系缺乏系统的、战略的规划：大部分的企业对绩效要解决的本质问题认识不清，认为绩效只是用于评价员工的优劣、部门的好坏而已。但实际上绩效的存在应该为企业的长期发展服务，是为了解决企业在发展过程中遇到问题的。因此绩效必须要跟随战略去实时地进行调整。
2、绩效管理与目标之间关联不大：有的公司绩效的指标的建立并不是基于企业的目标、任务或者岗位说明书，而是随心所欲地制定了一些无关的指标，绩效管理与目标之间脱钩，导致企业的绩效管理并不能推动企业的战略目标的实现。
3、绩效考核制度不完善：制度缺乏可执行性，或制度没有随着时间的推移进行调整，导致考核过程中缺乏制度依据，产生不公平不公正的现象。
4、绩效指标和标准提炼缺乏科学的方法：关键指标未被考核、考核的指标过多或者过少，A岗位考核的指标其实是B岗位做的事情，以上种种就是我们在绩效指标制定过程中会经常遇到的问题。
5、绩效面谈和绩效运用管理缺乏：面谈走形式或者根本没有面谈，绩效好或者坏的员工没有区别对待，导致绩效管理实际上是流于形式的。
6、绩效管理提升：将绩效管理看做一个不断在循环的闭环，那么必须实现绩效管理系统是稳步上升的，所以在每年、每半年的绩效管理之后，应该有专门的项目组进行绩效管理问题梳理和绩效管理提升的运作。
只有解决了以上系统性的问题，绩效管理才能称为科学的管理，解题思路如下：
1、战略沟通会、绩效沟通会：每年初或者年末的时候，组织企业中高层参加战略沟通会、绩效沟通会，绩效服务于战略，同时各部门知晓企业的战略与绩效规划。
2、目标管理与目标分解：采用专门的、小组式的目标分解形式，在每年初对目标进行分解，并就目标达成的措施进行分析。
3、完善绩效管理制度：可组织各部门经理就现阶段实行的绩效管理制度进行讨论、沟通，对明显过时、不能执行的部分进行修改。
4、“无招胜有招”：无论是KPI考核方法还是BSC考核方式，抑或是OKR的方法，最重要的是该方法是否匹配公司的体系，绩效管理最本质的是解决公司运行过程中存在的问题，而每个公司的问题都是不一样，因此也应该有一套适合公司的考核方法。以问题为导向去“发明”你的企业绩效考核的办法。
5、试运行与改善：不要从一开始就追求绩效管理的完美，要相信事务都是在逐步完善的过程中的，因此在绩效管理体系推行过程中，一定要留有可改善的余地，要多去辅导其他部门的绩效执行。在实际的执行过程中发现问题、解决问题。
6、有资金安排的最好是引入外部的咨询机构：绩效管理是一个专业化很强的学问，也会很大程度上影响公司的盈利，因此在资金允许的情况下，引入外部的咨询机构全面的、系统的进行绩效管理问题的梳理，毕竟“外来的和尚好念经”。
以上是我的回答，希望对您有用，祝工作顺利！
一、优点
1、能服从领导，团结员工，
2、执行公司的各项广利制度，
3、勇于吃苦耐劳
4、对动作认真负责，对技术达到求精
二、缺失点
1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差_故容易降低客观标准；评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平_易忽视教育目标的完成情况_易导致激烈的、无休止的竞争_从而挫伤一部分人的积极性。
绩效改进，是绩效考核的后续应用阶段，连接着绩效考核和下一循环计划目标制定的重要环节。绩效考核不仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提升以及绩效的持续改进才是绩效考核的根本目的，而要实现这一目的的途径就是通过绩效改进。
绩效改进的目的：
1、明确工作绩效的差距。
2、找出差距产生的原因是什么。
3、改进工作绩效管理的方式。
4、发现并解决绩效管理中的矛盾问题。
以上就是关于绩效改进的目的的介绍，希望能帮助大家。
这个要从考核人和被考核人两个角度去分析。
从考核人的立场来看，绩效考核的目的是提升工作热情，激发各个部门达成公司目标的斗志。所以应该从以下几个点入手：
1、目标的合理性。绩效是把双刃剑，用得好可以正面激励员工达成下一个目标，用不好则会打击员工工作的积极性。拿销售额举例，去年同期销售额是A，今年要增长30%，告诉员工增长的点在哪里，比如：产品进行了升级迭代，比原有竞争力更大，优势更明显；有更贴合市场需求的新品；又新增了一个销售平台；市场整体反馈比去年好等等等等。
2、指标要量化。避免感性指标，比如任务的及时性，这种无法通过数据量化的指标尽量规避。还有类似主管打分的项也尽量抹去，以免影响上下级相处，或者公报私仇。
3、考核岗位要全面。如果某个指标跟多个岗位有关系，那么涉及到的岗位全部都要考核，否则因为某个岗位工作不到位导致指标没完成，对认真工作的岗位不公平会严重打击这部分员工积极性。
从被考核人的立场来看，绩效考核目的是能力的验证和工作的导向，可以从以下几点来看待：
1、考核的指标是否是本职工作。所谓的本职工作就是占用绝大部分上班时间去完成的事情，如果不是，说明考核项目制定的不合理，应该及时向上级部门反馈修正。
2、考核值是否切合实际。目标应该是够一够可以摸到的值，而不是跳起来也碰不到，如果目标值过于夸大，连续多次不达标，有可能是值设置的不合理，而非个人能力不行，应该主动与主管沟通调整，而不是一味的硬抗来打击自己工作积极性。
3、总结复盘。考核结果出来后，针对未达标项进行细化分析，哪里做的不够好，多观察达标的同事是如何工作的，请做得好的同事吃个饭聊聊天，多多学习，千万不要抱着他是你同事，教你是应该的这种态度。
不管是考核方还是被考核方，都要明白考核不是目的，完成公司制定的目标才是目的，不要过分迷信考核，考核的核心在于团结一切可以团结的力量完成公司战略，不要落下勾心斗角只顾自己不顾他人的结果。
考核的另一个附加功能是优胜劣汰，对于只有十几个人的小公司，应该注重提升现有员工的能力，而非去利用考核把小团队弄的整天提心吊胆，小公司在本身招人困难的阶段不建议采用考核，更多的使用奖励机制激发大家工作激情。
读了文章绩效考核指标体系困难,绩效考核指标存在的问题有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
