文章叙述了医院的绩效考核,医院的绩效考核方法的依据相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
工作量，岗位，层级，年资，工作能力
一是清晰的绩效目标。对员工实行绩效管理的目的是为了让员工实现医院的目标和要求，所以，目标一定要清晰，医院要达到什么目标，就考核员工什么内容。
二是量化的管理标准。在绩效管理中，考核的标准一定要客观公正，量化是最客观的表述方式。很多医院的绩效考核难以推行到位，都是因为标准太模糊，没有实施量化造成的。
三是良好的职业化心态。绩效考核的推行要求医院必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化素质。因为，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。
四是与员工核心利益挂钩。不与利益挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、绩效挂钩，才能够引起医院由上至下的重视和认真对待。
五是管理层具有掌控性。绩效考核是医院的一种管理行为，是医院表达要求的方式，其过程必须为医院管理层所掌控。
六是坚持“三重一轻”原则。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力：①重积累：平时的积累是绩效考核的基础；②重成效：只有让员工看到成效，才会促使他们产生进一步努力工作的动力；③重时效：在事情发生的时间内进行考核；④轻便简洁：复杂的绩效考核方式难以取得预期效果，尤其是对于中小医院，应该通过简单快捷的方式进行考核。
一般情况下绩效考核内容差不多，同一家医院的绩效计算方式是一致的，选用或者采用的是参照上级医院制定的，但每个科室都有各自的特殊情况，比如向手术室是没有床位的，临床科室考核的床位周转率就无从谈起，还有向ICU床位周转率也是特有的
医院对各科室及职工工作效果的总体评价。制订考核方案，每季度或每月考核一次。根据科室具体情况制订考核指标和细则。
由医院职能部门负责具体考核，可从医德医风、医疗服务、技术水平等方面进行考核评分，按得分高低分优秀、良好、合格、不合格。
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:
1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:
1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:
1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
采取以考勤为主，与街道考核办抽查相结合的方法进行。考核由考核办负责，并指派专人对工作人员的实际出勤情况进行考核登记，并及时统计考核结果。出勤总分100分，人均基础分90分，然后按照以下的情况进行加减分：
旷职，每半日扣5分；迟到，每次扣2分；早退，每次扣2分；事假，每月请事假不得超过3天，超过3天，每天扣2分；病假，需市级以上医院出具的证明有效，否则按旷工计。加班，每半日加1分，累计不超过10分。
（二）业绩考核。
平时主要考核每名人员承担的重点工作情况，并建立个人工作业绩档案；年度考核主要是依据个人工作业绩档案，最终确定个人年度工作业绩分值。
1、平时考核。
平时考核分为每月（季度）考核，平时考核占年度岗位绩效考核总分的70分。其中岗位绩效考核指标占30分；工作效率和效果占20分；综合素质和敬业精神占10分；思想品德占10分；廉洁自律作为限定年终考核等次指标，不占平时考核分值。
完成领导交办的岗位职责以外的临时性工作任务，属于突发事件性质的工作，每增加1项加1分，加分不超过3分；属于一般性质的工作，减半赋分和加分。
2、年度考核。
由主管领导组织开展民主评议。民主评议占年度岗位绩效考核总分的30分。非窗口岗位工作的公务员，内部民主测评占30分。
《非营利性医院的企业式经营：向长庚医院学管理》
作者：王冬、黄德海（北京，化学工业出版社）
长庚医院系由“经营之神”王永庆先生捐资创建，是世界上规模大、经营绩效管理佳的非营利性综合医院之一。本书选择长庚医院作为单一研究对象，以“企业式经营”为理论主轴，通过大量实地访谈和调研，完整而系统地记录、分析和总结了长庚医院的管理思想、方法和经验，内容涵盖医管分工合治、直线幕僚组织、分科经营、分类管理、责任经营制度、品质管控，以及绩效评核与奖励制度等。
公立医院即国营医院
公立医院是指政府举办的纳入财政预算管理的医院，也就是国营医院、国家出钱办的医院。也可以理解成国立。医院分3个等级，一级是社区医院，二级是县(区)级医院，三级是市级医院。
2019年1月30日，国务院办公厅发布《三级公立医院绩效考核工作的意见》。
医院科室绩效是财务科算
医院财务科是医院里的财务大臣，要了解全院的经济状况。每个月都要把全院各个科室收入，支出进行汇总，分析。再根据院里绩效分配方案的精神，计算出科室绩效工资。把数据发给科主任，科主任再进行二次分配。
所以说科室绩效是财务科算
我刚刚入职乡镇卫生院三个月，在编，工资，财政拨款扣除五险一金五千多一点点，绩效，一个月两千左右。我是口腔科的，唯一好处没有夜班。临床和护士有夜班，不过他们的绩效在我们医院可以拿到五千左右，个人觉得他们工资很可观了。
医院平均奖分临床平均奖，外科平均奖，内科平均奖几种算法，院平均奖是将各临床科室当月待分配绩效除以待分配人数或总系数，得出人均平均奖或1.0系数的平均奖。
外科/内科是将外科/内科科室当月待分配绩效除以待分配人数或总系数，得到人均平均奖或1.0系数平均奖。具体怎么算，根据所在医院绩效考核方案，由运营部确定。
读了文章医院的绩效考核,医院的绩效考核方法的依据有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
