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商业银行绩效考核中，raroc和EVA的差别表现在哪些方面？
1、以扣除风险后的收益作为绩效评价，比净利润和资本收益率（ROE）更科学。信贷风险是商业银行经营的主要风险，特征是利息收入在当期，而风险滞后反映，两者并不同步。
采用RAROC和EVA指标，直接将预期损失作为当期成本，来调整当期收益（即作为利润的减项），有助于提高信贷成果的真实性。
2、将资本压力传导到业务决策中，可引导资源的有效配置。中国的银行资本紧缺，期待用RAROC指标与资本回报率进行比较，并引导决策；
以EVA计算经济资本的成本，并与扣除风险以后的收益比较。两个指标通过财务传导机制，引导资本的有效配置。
3、统一评价风险和收益，引导银行走向市场化经营。RAROC和EVA将信贷业务的预期和非预期损失，内化为效益指标的影响因素，以实现风险和收益的统一。
扩展资料：
考核银行盈利的传统指标包括股权收益率（ROE）和资产收益率（ROA），这种指标最大的缺点是没有将风险考虑在内。
出于风险的管理需要，西方商业银行逐渐出现了新型的以风险为基础的考核盈利指标——根据风险调整的收益（RAROC，Risk-AdjustedReturnOnCapital）。
该方法起源于20世纪70年代，由信孚银行集团（Banker’sTrustGroup）首创，最初目的是为了度量银行信贷资产组合的风险和在特定损失率下为限制风险敞口必需的股权数量。
此后，许多大银行都纷纷开发RAROC方法，其基本的目的都是为了确定银行进行经营所需要的股权资本数量。
当前，国内商业银行考核其盈利能力的传统指标主要为ROE（股权收益率）和ROA（资产回报率），它们的计算公式分别为：
ROE=净收益/所有者权益
ROA=净收益/平均资产价值
或ROA=净收益/期末资产价值账面价值
这类指标的优点是计算简便，很容易通过银行公开报表获得，但是其最大缺点是没有完全反映商业银行盈利能力，即这类指标没有将风险因素考虑在内。
在风险日益盛行并渐趋复杂的今天，这类指标未能对风险做出评估，因而是不完善的。出于风险的管理需要，西方商业银行逐渐出现了新型的、以风险为核心的考核盈利指标RAROC。
参考资料来源：
百度百科-RAROC
漫谈银行绩效考核（五）
个人零售业务发展和财富管理工作开展的基础一定是客群，按照2/8原理，高净值客户的绝对数量不多，却为银行贡献比例却相当高，因此各个银行都将该客群作为核心目标。按照咨询思路：设定目标-规划路径-匹配资源的三个步骤，每家银行的策略和重点却各不相同。招行在成立之初就明确了定位：零售银行。因此在零售业务方面的路径设计和资源倾斜相当明确。而不少银行在转型中，定位的摇摆导致了后期工作开展中不确定因素过多，使得资源特别是人力资源规划在各种游移中消耗较大。这里简单谈谈招行的一些逻辑设定：(1) 大力发展零售业务，特别是高端客群的维护管理1. 设定客户升等流程高端的客户对银行的贡献越大，而且对服务的需要趋个性化，定制化，必须多层面多维度的全面服务维护客户，不仅仅停留于1对1专属服务，而要升级为多对1的升级服务。金卡及以下等级客户提供批量化/标准化的服务，平时由营销管理平台批量发送短信，客户到点咨询，服务节奏短/频/快，以简单产品绑定和客户升等为主要目的；（理财专员，1对多，不设管理客户上限）金葵花客户提供一对一的专属服务，客户在接收到批量信息的同时。客户经理需要通过WMS系统对客户的需求/资产以及产品组合进行跟踪/回访和不定期的面谈。确保名下管理的客户满意度和AUM/中收的稳步增长；（网点个客，1对1，管户上限为500个达标金葵花客户/人）钻石客户，AUM达到500万的客户，需要申请钻石卡，成为招行财富中心的钻石客户。由多人共同维护，每月必须通过邀约或者上门等方式达到见面沟通下限。除享受网点贵宾待遇之外，还能享受财富中心的专业经理的定制服务，如私募路演，境外金融，另类产品投资等……除财富管理，提升客户的生活品质与品味也是核心目标。（网点个客/网点负责人/财富中心客户经理，多对一，其中财富中心的客户经理的管户上限为100个达标钻石客户/人）私行客户，AUM达到1000万的客户，需要申请私人银行卡，成为私行部的客户。由多人共同维护，每月必须通过邀约或者上门等方式达成见面沟通下限。除享受网点贵宾礼遇之外，定期举办各种与财富/健康/品味相关的各种活动，使客户充分享受成为私行客户的专属特权，体验各种尊贵感与优越感，为客户提供出行/生活/工作/财富各方面的相关专业解决方案。（网点个客/网点负责人/私人银行部客户经理。多对一，其中私人银行的客户经理的管户上限为50个达标私人银行客户/人）2. 设定影子考核体系，统一与平衡网点与财富中心/私行的目标与利益初期成立财富中心和私人银行中心，最大的矛盾就是网点不愿意上交高净值客户，毕竟自己亲手养大的客户，如果没有好的机制，谁愿意拱手送人。于是招行迅速调整了两个中心的定位与考核模式，最后形成了一个网点与中心共赢的正和博弈体系。(1) 网点向中心上交和输送了私钻客户后，客户仍然能显示反映在网点客户经理的WMS系统中，中心与网点的关系为协管关系，业绩双算，不平分。网点的业绩为实际业绩，最终客户创造的利润全部计入网点，与中心无关。中心只做数据统计，用于测算和评估私钻客户的贡献度和中心的创利能力。这样对于网点相当于借用两个中心的财力/物力/人力与智力支持更好更全面地开发维护客户，而又享受所创造的全部实际效益，大大促进了网点的积极性。对于招行来讲，由于核心客户就是核心资源，多层级多人的维护，既能更好地开发客户，又能有效地控制和避免单个客户经理离职造成客户流失的巨大风险；(2) 两个中心虽然没有实际的利润，但为了促进中心主任和中心客户经理的积极性，也单独立项划拨预算来考核与激励员工。中心的考核与持卡客户的增长、客户资产规模的增长、客户中收的增长等可以量化的指标挂钩。而中心内部的客户经理也会按照相应考核进行排名和激励。这样网点、中心之间就形成了【双选】，中心内部又形成了【竞争】。中心由于要竞争网点的优质客户，创造更大地效益，所以基于网点与网点客户需求的服务意识很强，促进加强了彼此间的合作，形成了很好的合作共赢的模式。
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