文章叙述了王经理对下属考核存在什么问题2如何避免王经相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考核一般容易出现以下问题：
问题：绩效指标设定不合理，起不到考核和帮助业绩增长。解决方案：绩效指标的设定会遵循SMRAT原则。
问题：绩效考核主体不确定，设定完目标，但没有明确规定由谁负责或者在执行中，被赋予这个绩效目标的同事没有太大的权利去推动该指标的实施。解决方案：在绩效目标下达的同时也需要下放权力，给对的人下达对的目标，如经理下达经理的指标，不能给经理下达总监的指标。
问题：绩效考核后的事后分析和行动计划执行不到位。解决方案：考核不是最终目的，考核的目的是提升业绩。因此在考核后需要注重分析，如未达标的指标，应该有相应的行动计划和整改期限。
问题：员工对绩效考核不重视。解决方案：将奖金与绩效考核挂钩，并定期每月由直线和下属回顾其绩效结果和制定行动方案。
问题：员工完全以绩效指标为工作目标，束缚其创新力。解决方案：设定关键绩效指标的时候需要兼顾过程指标和结果指标，不能完全以结果为导向。</ol>
首先制定每个人的绩效考核指标，每月按考核指标进行严格的考核，考核时，不讲客观，不讲理由，坚持“结果第一，理由第二”的原则，超额完成指标可以奖励，完不成指标可以处罚，并做为发放工资的依据，这样绩效考核结果就和奖惩、工资挂起了钩。
主要方法有：
1、指标选用可量化指标，减少人为主管因素的影响；
2、明确数据来源，并对数据的完整性、准确性进行审核；
3、公开绩效考核结果，强化监督；
4、鼓励对不合理考核进行申诉。
你说的这个应该是沟通吧。 应该说 从绩效整个流程贯穿来看，沟通无处不在 制定目标 执行过程 考核后 都离不开沟通，，关键是怎么沟通才能达到你们想要的目的 把控你们的目标 不偏离方向的沟通 说实话 说起来容易 做起来往往就出现偏差了 因此 这期间的准备工作一定要考虑好每一步 怎么做 谁来做 什么时候做 达到什么样的效果，如果有偏差 该怎么去纠正！
绩效考核是一项复杂的工作，它不单单是对于评估结果的打分和工资计算，要想真正做好绩效考核，让考核工作发挥激励作用，引导员工提高工作效率，应注意避免一些常见的错误行为。 一、把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是整个考核过程的最后一个环节，但并不代表全部的绩效考核核心。一个成功的考核过程是必须包含有基于经理人与员工之间的良好沟通的环节。所以，我们应该把更多的时间用于讨论可能影响绩效的问题，而不应该集中在季度末评估绩效。如果经理人懂得考核的真正意义，那么，评估过程可能很简单，而且也可能十分愉快，因为这样的评估结果往往不会出人意料。 二、忘了考核的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效考核的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。忘记这一点的经理人最后培养出来的员工可能不再信任他们，或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的，而且也于事无补。如果说绩效考核有什么意义的话，那就是让经理人和员工携起手来，共同前进。 三、认为考核结果是正确的、不偏不倚的。许多公司完全依赖用考核打分来评估员工的全部工作。他们之所以乐意这么做，恐怕是因为这是这种方法特别快，有了问题也是人力资源部的设计问题，从未考虑过考核结果是否完全正确、是否全面。一旦经理人觉得这种考核结构是“正确的”，或是全面的，那么员工或者其他员工对于考核结果肯定会抱怨出一大堆问题。因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的，可能还有其他的情况没有考虑进去，该员工是否真的表现的非常好或非常差，是否有其他员工的影响，以及有没有特殊情况等等。经理人应该不断地提醒自己：考核结果可能是是主观的，它并不代表员工的实际工作水平。 四、取消或推迟考核总结会议会造成更坏的影响。这类事情经常发生，大多数是因为考核工作根本就不深入人心，只是一项应付领导的表面工作。所以，经理人只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生更坏的负面影响呢？因为它会给员工造成这么一种印象：评估是不重要的、虚假的。如果经理人不愿意举行考核总结会议，那么，他们就不必再搞绩效考核了。员工不是傻瓜，经理人到底重不重视考核工作，他们一看就知道。 五、考核中只注重衡量或评估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易评估的就是工作中的琐事。经理人热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”，或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话，那太容易不过了。真正不容易考核的是服务的整体质量，那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。
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