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当然不能这样来套指标。1 首先你要确定基准利润，不能用去年各部门或业务人员的实际利润来作基数，一般采用去年的销售收入乘以去年整个公司的实际利润率来计算基准利润，这样大家都没意见。要不然去年作得好的，今年要再增长是很难的，去年作得差的，今年稍微努力一点，就可以得到高额的收入，这显然是与考核的出发点背道而驰的。2 光用增长率是不够的，任务完成率的指标一般来说是少不了的，也就是说不仅要利润的增长，而且要有规模的成长，这样才算是正常发展，否则是不可持续的。
用这种增加率的方式考核太简单粗暴，没有那么算的。再者-20万到+10万怎么能算是增长150%呢？那去年要是0今年10万数学上算起来是无穷大了。可以设计复合的考核指标：利润的贡献度（扣除估算的分摊成本）和增长率（是相对于给他们的计划）各赋予一定的权重来计算得分作为绩效考核。如果复杂点的话可以加上其他的因素（客户满意度、应收账款风险、新渠道开拓等等）赋予权重来调节，让结果尽量公平。一种考核如果相对公平的话经过一段时间的完善和固化就会被大家接受。
绩效考核的目标指的就是绩效考核的指标。绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
扩展资料：
绩效指标的作用：
1、导向作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。
2、约束作用
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
3、凝聚作用
一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
参考资料来源：百度百科——绩效指标
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