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1 比较强的沟通能力及理解能力---准确理解企业的业务需求是实施的第一步
2 熟练使用OFFICE (Word,EXCEL,PPT,VISO)---将个人了解信息整理成文档
3 熟悉各操作系统、及各Server系统（2000.2003.2008）--- 装机时遇到各种系统，需要了解及配置
4 熟悉 SQL SERVER,Oracle 数据库-----实施基本技能不解释
5 熟悉基本的软件常识，架构常识----和客户吹牛用，显示你的专业，连C/S,B/S，SOA,等等术语搞不清楚，会被客户项目经理或者CIO鄙视的！！！
员工是否反感绩效考核，取决于绩效考核的设定，我们这里容易混淆的是绩效考核和基本工资。
基本工资对应的是岗位职责，企业发基本工资，员工做员工该做的事情
绩效考核对应的是能力，你能力超出的部分叫做绩效。
所以一定要让员工明白绩效奖金并不是他的基本工资，所以没拿到绩效并不代表企业扣了员工的钱。这个在员工入职的时候就应该清晰的表述出来。
第二，在制定考核指标的时候，我们要注意制定考核并不是为了刁难员工，更不是为了降低他们的收入，而是让他们完成目标，我们要想尽一切办法帮助员工拿到奖金。
第三，绩效目标一定要合理，不能过于简单，但也不能让员工够不到，要让他踮踮脚才可以，这样他们既有动力，又看的到希望。
如果你得考核合理，且作为领导帮助他拿到奖金，相信大家也不会反感绩效考核了。
很多老板之前都是从员工做起的，他们就是因为痛恨绩效考核，而不设定绩效考核，结果管理起来遇到很大困难。
我们要知道，员工不会做你希望的事情，只会做你考核的事情。所以绩效考核一定要有。尤其对管理层，高绩效更为重要。
汽车美容店店长业绩考核如下：
1.不赚钱不能算好店长.
销售额是看点。店 长各项工作的最终目标就是盈利，因此店铺的销售额就是第一指标，这部分权重最多。一般店铺都会定下全年指标，销售额可根据全年指标分配到每个月中。考虑到 有些类目有淡季、旺季之分，制定销售额的配比时可参照往年的销售情况来制定。如果是新店上路，可竟争对手、类目大店的销售额分布概况进行指标的分配。销售额绩效分
2.如果确定当月销告额指标为100万元，但实际销告顺仅为80万元，那么就是仅达到了80%,总分为40分的话，那么店长绩效只能考评为25分。如果当月销售额超标完成，可以拿出一部分利润作为奖励。以鼓励团队继续创造佳绩。推广费用绩效分
3.让ROI当话事人。开源节流是另一种盈利模式，因此成本也是考核店长绩效的重要方向。制定店长KPI可以从网店推广成本入手，如果付出很小的推广成本销售额依然能达标(ROI很高)，说明店铺发展很健康。 降低推广预算的情况下顺利完成销售额指标，那么节约的部分也能抽取一部分作为团队奖励。需要注意的前提是，店铺必须合理使用预算，决不能一味地节省成本而影响业绩。
4.成长为团队主心骨
店长无疑是团队的核心人物，他不仅应当有着优秀的操盘能力，还应当是团队凝聚力的中心，团队成员若能从他那里有所收获，提高能力，那将是整个店铺的隐形财富。网店基本人员架构表
5.从流量看操盘功力。大部分时候，店长肩负特推广策划的职责，其中引流耗费店长的很大一部分精力。因此可以用流量作为店长个人能力的今考指标，而且也只有在引流效果显著的情况下，团队成员们的努力才有意义。流量绩效分
6.流量是为销售额服务的(销售额=访客数x转化率X客单价)，店长争取流量的同时，由于转化率和客单价依然有提升空间。即使流量不达标销售额指标依然有可能会完成。因此流兰是作为一个次要因子而存在。 店长要带领团队进步。店长要善于分析顾客群体和他们的消费习惯，在率领团队成长的过程中，店长需要分享一些心得，一来让所有成员包括老板理解发展规划，增强团队的信心、参与度、凝聚力；二来基层工作人员也会从中获益匪浅，学习到工作经脸。 根据市场行情及消费人群特点，分析产品，为上游的产品供应提供有价值的数据支持。定期分享相应的文档、PPT等，即可获得绩效分。然而此项绩效的制定比较主现，需要店长持之以恒地加以童视，主动为店铺培养优秀人才。
7.培养领导者的远见 经营店铺是长期事业，不能牺牲未来利益以获取暂时盈利，作为店长应当有一个长期的规划，KPI考核也可以适当加入这方面的指标。 好服务是店铺的财富。店铺的DSR评分可以作为一条标准，考虑到DSR评分不会波动太剧烈，因此所占权里较小。作为一项持续性较强的指标，DSR评分是对经营者的展示，店长需要在运营中时刻注意用户体验。店铺动态分
注:本月单项得分超过上月得分的加5分.本月各项得分低于上月不得分。 店长的社会化交际圈。KPI可以将店长的活动能力纳入考察元索，比如报名站内和站外的活动通过率；联系站内外 论坛、站长、社区、博主、团购等资源的活动组织、举办的能力。增加店铺的社会资源，让店铺在以后的生存中减少外部压力。如果增加该项评分(可设为5分)， 那么可根据店铺实际需要微调其他项目上的评分。
企业关键业绩指标KPI
企业关键业绩指标KPI（Key Performance Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
定义
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
来源
KPI指标与CSF（Critical Success Factor）同为衡量和评价企业目标的工具，CSF是指组织内外部环境因素，对组织实现既定目标有主要影响。KPI是可以度量的标准，用来衡量组织绩效是否达到CSF标准。每个CSF可以拥有多个KPI。
演变
CSF由McKinsey公司的D·罗纳德·丹尼尔在20世纪60年代提出，80年代，斯隆管理学院的Jack F. Rockart对这些概念进行提炼加工，实现了大众普及。
应用
首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点。这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再找出这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，将这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门人员将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
在设计绩效指标时必须注意几个重点：1.绩效指标设定，最好不超过7个。2.绩效指标分解，必须从从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3.绩效指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差异。4.绩效指标定义，必须详细说明定义及目的。5.绩效指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6.绩效指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。
人事考核是对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。
人事考核涉及的内容较多，不仅比岗位考核复杂，而且比业绩考核复杂。因为人事考核不仅要考核员工已经表现出来的工作情况，而且要考核员工没有表现出来的工作潜力。相应地，员工考核的费用也较大，通常只用在对于特殊人才的考核上。
考核项目
1、考核的项目，对在于职务、级别进行设置。
2、考核表的格式以及计分标准，由人事部长在听取有关人员意见之后决定。
考核指标有：
1、能力考核，就是参照职能标准，对员工在一定时间内担当职务的能力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况，进行评定。
人事考核是按照一定的基准以及相应的要求和水平进行的，并且，能力考核的基准是职能标准，业绩考核的基准是职务标准
可以采用以下方式进行考核： 1.参训员工评价法：设计一套培训反馈表，在培训反馈表中对于培训讲师的表现，由参训员工进行评价，将参训员工评价分数进行平均，作为讲师绩效考核的指标得分； 2.部门评级法：对于培训后的员工进行效果跟踪，由所培训员工的部门负责人对员工参训后的知识学习情况进行结果性考量，但此考核指标权重不宜过大，毕竟参训员工的主观因素也很重要。
3.其他方面的指标需要人力资源部门负责人根据培训讲师的具体表现进行评价，可以包括课件开发与制作的质量与时效性、培训工作组织安排的合理性与及时性等考核指标 具体的考核指标还需要结合本公司及行业的特点来考量。
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