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如何构建全面系统的绩效管理体系
第一层面：顶层规划——战略规划与组织运营
战略规划与执行
公司通过分析和规划明确战略目标，确保公司战略的落实执行。首先，根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和现状，如进行PESTEL分析、波特竞争五力模型分析、利益相关方分析及SWOT综合分析等，制定明确的公司战略和规划。其次，确定战略主题和目标，制定具体的战略实现路径及目标的衡量指标和标准，通过战略地图和战略主题，建立财务、客户、内部运营流程及学习层面的关键成功要素，确立各层面的关键绩效指标，生产平衡计分卡（BSC），将关键绩效指标落实到具体责任部门，通过与公司绩效管理体系对接，保证战略能够落实执行。最后，制订行动计划方案。根据战略目标策划、策划、评估和选择行动方案，争取企业高层管理者的支持，并获得足够资源。行动计划不应过多，应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的结合和对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差并调整策略，确保战略目标的成功达成。
组织规划与运营
梳理和优化公司的组织架构、业务流程和工作规范，通过运营系统支撑公司战略逐步实现。一方面，公司的组织架构、业务流程和工作规范等必须服从公司战略，通过组织的顺利运营支撑公司战略的顺利实现，包括对公司组织架构的分析和优化、业务流程分析和优化（业务价值链、主体业务流程及相关作业流程等）、职位分析和优化以及工作规范等；另一方面，公司的组织设计、业务流程优化和工作规范等也是公司绩效管理体系建设的基础，只有建立符合公司战略要求的组织运营系统，才能保证绩效管理体系的科学性和合理性，才能有效支撑战略目标的实现。
第二层面：体系构建——绩效管理体系建设
绩效管理体系在企业中的体现形式有两种：一种是有形的，包括公司绩效管理制度、办法、方案、手册、流程、指标及工具表单等；另一种是无形的，如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司经营效率和员工效率等。体现形式可以比较多元，但是绩效管理体系的基本框架和内容必须稳定有效，主要由绩效管理定位（方向）、组织保障体系（主体）、目标指标体系（内容）、绩效运营体系（平台）、基础保障体系（基础）及激励约束机制（保障）六大部分组成。
绩效管理定位。绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略实现和组织运营，这从根本上决定了绩效管理的个性化需求。不同行业、发展阶段及战略背景下的企业，绩效管理的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、系统下的不同企业，建设绩效管理体系也不能千篇一律。因此，建立一套科学合理的绩效管理体系，首要问题就是根据公司战略目标分析公司管理需求，明确绩效管理定位，然后根据定位建立适合企业的绩效管理体系。
绩效管理定位包括绩效管理绩效导向的确定和绩效管理方法体系的选择两方面。绩效管理的绩效导向主要有战略目标、管理控制及人事考评三种导向。绩效管理方法体系主要有基于关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、经济增加值（EVA）、目标管理（MBO）、标杆管理、360度绩效考评，以及关键事件法、行为观察量表等方法体系。需要根据企业的发展战略和管理需求选择合适的绩效管理定位，并随着公司的发展做相应调整，以适应企业需求。
组织保障体系。绩效管理不只是人力资源部的专属工作，更不是企业额外的任务，而是全体员工的共同责任。上至高层领导，下至基层员工，都必须明确个人在绩效管理中的职责和分工，特别是公司第一负责
人和高层领导是绩效管理的第一责任人和推动者，如果仅仅让人力资源部推行绩效管理体系，失败的几率将大大增加。所以，必须首先给予人力资源部充分的领导支持，然后建立合理的绩效管理组织保障体系，明确各级人员的工作职责和分工，让所有人员主动参与绩效管理体系的建设和实施。
绩效管理的组织保障体系，就是推行与落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，是绩效管理体系中不可缺少的组成部分，为绩效管理的成功推行提供组织基础和系统保障。组织保障体系可由常设机构或非常设机构组成，一般分为三个层级：上一层级组织机构直接领导下一层级组织机构的工作开展，下一层级组织机构直接向上一层级组织机构汇报工作和负责成果。
第一层组织机构一般为绩效管理委员会或绩效管理领导小组，由公司第一负责人担任委员会主任或领导小组组长，人力资源工作分管领导担任委员会副主任或领导小组副组长，各分管领导组成委员会委员或领导小组成员，主要负责公司战略制定，绩效管理定位，政策、制度、重大事项决议等的审批及全面领导工作;
第二层组织机构一般为绩效管理执行委员会或绩效管理执行小组，由人力资源工作分管领导担任执行委员会主任或执行小组组长，人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任执行委员会副主任或执行小组副组长，各部门经理组成执行委员会委员或执行小组成员，主要负责公司绩效管理政策落实、制度制定与执行等工作;
第三层组织机构为绩效管理常设工作小组，由人力资源部经理或绩效管理直接责任人担任工作小组组长，各部门经理及绩效管理工作者担任工作小组副组长，由各部门另选派一名员工代表或专门跟进绩效工作的员工作为工作小组成员，主要负责公司绩效管理具体工作开展、绩效对接跟进等工作。
目标指标体系。目标指标体系是绩效管理系统中的核心内容，是连接和落实组织战略和经营计划的纽带，是关乎组织战略和经营目标能否实现的关键。绩效管理的过程要始终围绕企业的战略目标执行，通过对企业战略进行有效分解和执行，层层分解落实到每个部门和每个团队，进而落实到每个岗位和每名员工，使企业战略被逐级分解、承诺、支持、落实，直至达成企业战略目标，获得企业需要的战略结果。
通过“层层分解、层层承诺、层层支持、层层考核”的目标指标体系，从时间维度和组织层级两个角度，将企业的战略分解为可执行和可监控的绩效指标体系和目标体系。绩效指标体系包括公司绩效指标体系、部门绩效指标体系和岗位绩效指标体系，目标体系包括总目标/任务/要求、阶段目标/任务/要求及具体目标/任务/要求等。通过目标指标体系建立组织绩效、部门绩效/团队绩效及个体绩效之间的因果和支撑关系，使员工个体绩效、部门绩效与组织战略目标保持一致，最终将企业战略转化为员工的日常工作活动，保障企业战略落实执行。
绩效运营体系。绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效目标与计划、绩效执行与辅导、绩效考评与反馈及激励改进与应用四个环节，通过绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，确保绩效管理系统顺畅运营，通过绩效运营循环体系，不断
提升员工的能力素质和工作绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，最终实现公司、部门和个人的绩效目标。其中，绩效管理全过程的绩效沟通是绩效管理的关键，它可以宣传和渗透绩效管理的理念，让全体员工正确认识绩效管理，消除员工的抵触情绪，鼓励员工积极主动参与绩效管理工作。
基础保障体系。绩效管理的基础保障体系，既是进行绩效管理的前提条件和工作基础，也是绩效管理体系平台正常运营的基础保障，还是绩效管理过程中各种数据信息的支持和保障。主要包括管理工作基础（战略规划/组织设计/流程优化/职位管理/目标管理）、体系运营支持（绩效管理方法/绩效管理流程/相关工具表单）及数据信息基础三个方面。绩效管理的前提条件和管理基础工作，首先要分析公司战略，梳理和分析组织结构和业务流程，确保组织效率和流程运作，消除组织和流程之间的空白地带，通过职位分析，明确界定各职位的权责利，保障职位与职位之间的工作流程衔接顺畅。绩效管理体系平台的正常运营离不开绩效管理方法、绩效管理流程以及相应的工具表单等基础条件的支撑和保障。绩效管理就是通过设置绩效指标和目标参数，收集绩效数据分析和衡量绩效达成结果。如果不能保证绩效数据信息的客观、真实和准确，那么绩效管理体系的有效性和可靠性也就无法保证。因此，建立绩效数据信息的基础管理系统至关重要，对数据的产生、记录、统计、整理、稽查、传递、提报及存档等全过程进行管理，并定期对绩效数据进行稽查审计，保证绩效数据真实准确，切实反映绩效考核结果。
监督约束机制。绩效管理体系的监督约束机制是绩效管理体系顺利运营的保障，主要包括绩效申诉、违纪投诉举报、调查访谈、座谈会议、绩效稽查、过程结果审计及职务廉洁管理等机制。在绩效管理的每一个环节进行监督约束，保障所有员工的实际权益不受损害，确保绩效管理体系运营全过程的客观、公平、公正。
第三层面：体系支持——文化氛围与能力认识
以绩效为导向的企业文化。任何体系的建设都离不开企业文化的支持。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并使个人在奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，为员工营造出积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，营造出鼓励创新的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建设与企业的绩效管理系统相融合的高绩效企业文化。高绩效的企业文化一般有以下特点：1）奖惩分明，创造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；2）鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；3）创造良性竞争的工作氛围；4）工作丰富化；5）提倡多变，鼓励承担责任；6）通过满足客户需求来保障股东利益。
有效的能力支持。绩效管理体系从无到有、从不完善到完善是一个过程，需要管理人员不断提高相应的管理能力和专业知识，转变传统的管理理念和方法，以适应公司的变革和发展。同时对人力资源经理或绩效管理者也提出了更高的专业和能力要求，因为在绩效管理的过程中，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，对管理过程中的一些细节，如指标、方案、流程、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等，还要对绩效管理整个过程进行协调、控制。因此，人力资源管理者或绩效管理工作者必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、操作技能和方法，还要站在管理前沿进行深入研究，才能够适应绩效管理体系的变革和公司发展的能力要求。
正确的绩效管理观念。思想观念问题往往是企业建设绩效管理体系过程中遇到的最大障碍和绊脚石，要想绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，转变管理者和员工不正确的绩效观念，让全体员工认识到，绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个封闭的管理系统，既不能把绩效管理看得太狭隘，也不要认为其可以“包治百病”。绩效管理的最根本目的是提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的能力和绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职等只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面，是手段而不是目的。绩效管理不仅仅是人力资源部的职责，更是从上至下所有员工共同的责任，需要所有员工主动参与到绩效管理中来，积极沟通绩效问题，努力寻求绩效和能力的提升。
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如何建设有效的绩效管理信息系统
美国一项为期4年的课题研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果，研究清晰地显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没执行前的效果也更好。
正是由于这样的现实作用，近些年来绩效管理也被我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。
鉴于此，作者结合具体的实例就如何建设有效的绩效管理信息系统给出了自己独特的看法，并指出了企业在进行绩效管理系统建设时常犯的错误。
打破信息系统与流程间的平衡
企业的绩效管理取决于有效的流程管理与辅助系统。为此，相对应的适宜的流程应该是理性的、具备成本效益的、弹性的和透明的，此外与流程相关的技术流程，不仅要为业务流程提供支持，同时还应该改善其运行效率。公司设计、实施绩效管理的方案时，最为关键的是，管理人员不仅要把握公司的业务流程和信息系统，更重要的要深入理解二者之间的关系。
企业的绩效管理（BPM）过程可以用一组函数来描述。通常企业的绩效管理都是与战略目标相联系的，企业希望通过绩效管理对员工进行有效的激励从而促进管理目标的实现。在企业的实际管理中，不能度量也就无法管理，要实现有效的绩效管理，首先必须设计出可以度量的指标。企业长远的战略目标通常都是由一些特殊的目标组合和关键的控制指标来描述的。这些关键指标可以通过组织结构设计体现在企业的管理运作中，并且必须与企业的激励制度联系起来。
但是，绩效管理往往是说起来容易，做起来难。许多企业的绩效管理从一开始就注定了是要失败的，他们误以为只要建立起绩效管理信息系统自己就可以高枕无忧了，事实上仅靠一个单独的系统是起不了什么作用的。复杂的绩效管理信息系统本身对于企业来说就是一个挑战，一旦企业把绩效管理等同于绩效管理信息系统，就会发现自己走进了崎岖的山地中，即使拥有再好的BPM地图也不管用了。如果企业不能清楚地理解自己目前的流程，也就谈不上去设计未来的流程了，更加不要指望绩效管理信息系统能够对新的流程起到支持和促进作用。
文档化现有的流程
对现有的流程进行整理通常都是一件乏味的工作，或许这也是一直以来它不受企业重视的一个原因。但是由于萨班斯·奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley，2002年颁布，是美国反商业欺诈法案，要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性，并更快地拿出财务报告。）第404节自2004年年中开始生效，许多公司被迫重拾旧的操作流程图，并且对其进行重新的审视。
问题在于不能对这些流程进行精确地分析，许多公司都有文档化的管理流程，但是这个流程又会让那些财务专家们对公司目前的文件流程产生不同的看法。这也常常导致外界要求的与实际存在的不一致。一些图表忽视了一些重要的程序、系统或者其它一些特殊的情形，如果你依据的是这样的图表的话，就会不可避免的耽误BPM项目的进度或者导致系统存在缺陷，甚至是两者兼有。
当然，对于企业来说，一般都不会完全否定现有的流程，而去设计一个新的流程达到自己理想的状况。这一点也可以从BPM产品提供商那里得到反应，他们经常将自己描述为“绩效管理方案”的提供者。如果这些方案设计正确且又能被很好的得到执行，将会给企业带来巨大的价值，但是企业应该明白的是没有哪一个BPM系统是万能的。企业必须在认识清楚自己的流程的基础上发现自己的实际需求。如果不能清楚地知道自己的流程，盲目追求BPM系统，不仅会给现有系统带来灾难，还会导致新系统的设计存在重大缺陷，最终会导致企业选择不适合自己的系统或者花了巨额费用才买回一套合适的系统。
原有流程的重要性，我们可以从一个涉及BPM的具体的流程中看出：企业财务呈报流程，即企业财务信息和其它的运营信息的收集、报告和分析流程。该流程由一些重要的数据流组成：数据最初来源的记录，数据的分类，以及数据的ETL（即数据的摘录、转换、存储和应用）。如果不能做到上面的过程，新系统面临着被过分单纯化的危险。此外，临时的、一次性的信息需求和协调工作也应该整合在流程图中。
如何决定目标流程
如果没有很好的理解现有的流程，就很难去设计一个新的流程。就好像，如果你不知道自己在哪里，也就不知道为什么要从这里走到那里。更重要的是，如果你不知道现有流程的成本来源，也就不可能准确地估计流程重组、整合的投资回报，这些投资包括：技术解决方案的费用，咨询服务费用以及内部的努力成本。
决定目标流程，首先必须明白技术到底是怎样让新的流程变得更加有效的。现在，很多BPM的软件和工具包都是非常容易获得的。但是，究竟采用什么样的流程和技术，取决于那些软件能否有效的整合现有的流程和企业原有相关的基础设施。与BPM相关的系统以及数据安全、可靠性都必须考虑进去。
再次以财务呈报系统为例，萨班斯·奥克斯利法案规定了企业财务周期的长短。但正如军事格言所说的那样：“如果把你所期望的等同于自己的能力，那将是十分危险的”。如果企业使用人工来协调数据流程，或者企业的基础设施和结构不支持高度的数据集中处理，那么企业想通过网络来缩短财务周期是非常困难的。
BPM系统的设计
决定目标流程之后，该如何选择和设计新的绩效管理系统呢？企业必须打破现有的流程和系统间的平衡，当然有效的绩效管理主要是关于流程的，但是要应用新的技术来设计支持该系统的新的流程却必须打破以往所有的成功。
通常，选择何种系统和技术来设计新的系统，必须从你眼前面临的困难着手。例如，如果问题是出在流程本身的，那么就必须查明问题到底存在哪个环节，为什么存在那里。如果问题是涉及系统方面的，千万不要以为换一个新系统就能很容易地解决问题，新流程只有满足特殊的需要并与流程很好的搭配起来，才会发挥有效的作用。如果系统与流程不能很好的结合起来的话，这样做只会使问题变得更糟。企业不能只看到问题的表象，必须找出问题的根源所在。
再次回到前面说过的财务呈报管理系统，即使采用新的解决方案，财务周期过长的问题也不一定能够得到解决。相反有可能的是，通过使用成倍数的报告系统来取代高度集中的财务系统，一家企业的财务周期可能会缩短，这时候企业就会抱怨系统的问题，而忽视真正的原因。真正的原因可能存在运营过程之中，而不是在信息到达中央处理以后的过程中，或者是财务管理人员只使用本部门的系统而不是充分利用企业的信息管理系统。这两个问题是不可能通过使用新的绩效管理工具或管理软件来解决的。
绩效管理解决方案在最近的几年里取得了巨大的成功。很多方案提供公司也获得了很大的发展，像HyperionSolutions,Congnos等公司都大大拓宽了他们的产品线来满足各种各样的BPM系统的需求。但是，对于企业来说，战略决定了流程，而你实际的流程将决定你需要的系统。进行BPM系统的投资，最重要的是要了解你现有的流程，知道你能获得的技术和方案的优点和缺点。
成功的绩效管理系统的意义，应该是让企业的所有员工，都能达成公司期许的目标与工作标准。对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，由主管与员工面谈，共同来拟定改善计划与措施，让员工能尽速达到合于标准的绩效。成功的绩效管理信息系统是提高企业绩效为前提的。
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