okr信息系统

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OKR、KPI到底是个啥

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI类同也需要结果指标。

OKR一般设定3－5个O，每个O找出3－4个KR；KPI可以设置过5-8个KR。

OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR；KPI类似。

OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。

OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。

OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。

OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别，KPI 只能让驴使劲走，但方向不一定正确，而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。最近，各大hr论坛里关于okr要取代kpi的讨论很多，甚至有说kpi已死，okr才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是okr还是kpi，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那okr和kpi到底有何区别？

首先，先了解下什么叫okr， okr全称是objectives and key results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由intel公司在1973年发明，当然okr在intel公司被称呼为imbo (intel management by objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为google董事的john doerr把这套管理体系推广到google并逐步流传开来，并被广泛应用于it、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从okr的定义和核心可以看出，okr实际就是mbo的延伸。

接下来，我们再了解下okr的理论来源。okr的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此okr在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在kr确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的kr，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对kr进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而kpi的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的x理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以kpi在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。

其次，从本质上来说okr是一个目标实现的管理工具；而kpi除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即okr更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而kpi除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用okr管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用kpi管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行okr的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的okr评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。

还有，在okr和kpi实施过程中也会有差异。具体为：

一、衡量标准：在衡量标准上，okr要求的是每个kr都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而kpi的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。

二、公开性：okr强调的是大家的目标和kr完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和kr，以便团队协作；而kpi则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。

三、沟通：okr强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而kr可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个kr都是对目标的实现有影响力；而kpi虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，okr一般是以团队为单位，每个人介绍自己的okr的结果，然后大家一起打分评估而kpi则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

四、工作导向：okr关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而kpi则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。

五、适用场景：不管是okr还是kpi都有它的适用场景，而不能一概而论；kpi适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而okr则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

从某种角度来说，okr确实解决了kpi的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度okr结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是okr还是kpi，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是okr还是kpi，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。OKR和KPI的区别是什么OKR是方向和执行，KPI是只要结果。

区别还是很大的，前段时间用了跟Tita软件顾问学到的。OKR是目标管理体系

KPI是绩效考核体系

KPI可以用线下管理，OKR线下推行困难，需要用自动化工具。可以用用tita的OKR—E框架管理OKR更注重方法执行和方向，KPI更注重结果，我们是今年刚刚开始推行OKR的，用Tita帮助管理，很不错

OKR、KPI到底是个啥

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

OKR与KPI两种绩效管理方式进行对比：

OKR有可量化的（SMART OKRs）；KPI类同也需要结果指标。

OKR一般设定3－5个O，每个O找出3－4个KR；KPI可以设置过5-8个KR。

OKR管理会制定公司、团队、个人的OKR；KPI类似。

OKR每季度召开OKR会议并打分，并且公示结果；KPI绩效考核每月、每季进行考核追踪。

OKR要求把每个人的目标和关键成果在全公司公开，所以人人都知道你的目标和要达到的成果。而KPI往往是不公开的，最多公开考核结果。大多数企业连考核结果都不会公开，只是供老板、高层掌握。

OKR大多数的“O”是来源于企业基层，传统的KPI操作方式是通过“解码”公司战略，自上而下分解目标并把总目标变成一个个的战术目标，KPI绩效考核做的比较好的企业，也会注重自上而下、自下而上的双向沟通。

OKR既关注过程也关注结果，但最后产生的结果不以考核为目的，所以再次强调这不是绩效考核工具，因为它对薪酬影响不大。当初OKR的设计初衷是为了帮助那些不能用KPI考核的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”。而KPI就是一个绩效考核工具，其评估与反馈直接与薪酬相关。

有人形象地比喻 OKR 和 KPI 的本质区别，KPI 只能让驴使劲走，但方向不一定正确，而 OKR 可以保证驴朝着正确的方向走。最近，各大hr论坛里关于okr要取代kpi的讨论很多，甚至有说kpi已死，okr才是王道的声音不绝于耳。难道事实真是如此吗？在笔者看来，无论是okr还是kpi，其实都是一个管理工具而已，没有优劣之分，只是看适合谁用，什么时候用，在哪里用而已。那okr和kpi到底有何区别？

首先，先了解下什么叫okr， okr全称是objectives and key results即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。最早是由intel公司在1973年发明，当然okr在intel公司被称呼为imbo (intel management by objectives)即目标式管理，是公司的一群经理在参加intel内部举办的管理训练的过程中集体智慧的结晶，这一管理体系的核心就是“以制度来要求每个部门甚至每个员工，每一季度都要设定工作目标和主要成果，同时对每个工作目标都要有明确的评估方法。在每季度结束后，公司都会评估每位员工是否确实完成了每项工作，是否达成季度目标。在目标式管理中，最重要的是要有成果管理的观念，也就是强调确实、可量化的方法，以此鞭策员工专注应该达成的目标，而不要沉溺于过程中琐碎的事件，疏忽最终结果，避免犯下“只见树木不见森林”的毛病”。后来作为google董事的john doerr把这套管理体系推广到google并逐步流传开来，并被广泛应用于it、风险投资、游戏等以项目为主要经营单位的企业。从okr的定义和核心可以看出，okr实际就是mbo的延伸。

接下来，我们再了解下okr的理论来源。okr的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的y理论即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此okr在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在kr确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的kr，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对kr进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，然员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而kpi的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的x理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以kpi在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。

其次，从本质上来说okr是一个目标实现的管理工具；而kpi除了是目标实现的管理工具，也是对员工的考核评价工具。即okr更专注于目标的实现结果及改善，不会将结果与员工的奖金挂钩，而kpi除了对目标的实现结果进行评估外，同时也会将目标实现的评估结果与员工的奖金挂钩。这也就导致应用okr管理的公司，员工更集中注意力在公司或团队目标实现上，而且这个目标是有野心的，大家一起对总目标负责；而应用kpi管理的公司，员工更专注于自己的目标如何保质保量地达成，员工只对自己的目标负责。当然并不是说执行okr的公司就不对员工进行考核了，在实际管理过程中，员工的okr评估结果也会作为考核的一部分进入员工的年度绩效考核中。

还有，在okr和kpi实施过程中也会有差异。具体为：

一、衡量标准：在衡量标准上，okr要求的是每个kr都必须是量化的，即有数量要求，也有时间要求；而kpi的衡量标准更宽泛些，原则上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以从时间、质量标准、数字等多个方面来衡量。

二、公开性：okr强调的是大家的目标和kr完全透明、公开；所有成员都可以随意查询其他成员的目标和kr，以便团队协作；而kpi则更多小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间公开等。

三、沟通：okr强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而kr可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个kr都是对目标的实现有影响力；而kpi虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，okr一般是以团队为单位，每个人介绍自己的okr的结果，然后大家一起打分评估而kpi则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

四、工作导向：okr关注产出导向，关注事情的结果，而不是关注事情做了没有，即事情结束后对公司或团队目标实现的影响度；而kpi则关注结果导向，强调事情做完的结果即事情做完后对自己目标的影响度。

五、适用场景：不管是okr还是kpi都有它的适用场景，而不能一概而论；kpi适用于一些工作目标和措施都比较明确和成熟的岗位，如制造业的一线操作岗位，每个岗位都有具体的作业标准和流程，为保证产品质量，员工必须严格按照标准操作和执行，而禁止随意发挥；而okr则更适用于实现目标的方法不是特别清晰且不太成熟的岗位，也就是条条大路通罗马，只是选择走哪条路更适合自己的岗位，如研发性岗位就是典型，在强调目标的基础上，员工可以自己发挥怎么去实现。

从某种角度来说，okr确实解决了kpi的种种缺陷，如它与绩效考核分离，员工的季度okr结果不与奖金挂钩，这样能让员工把注意力放在公司或团队的整体目标上，而不是急功近利，只考虑个人利益。同时他通过公平、公正、公开的沟通，也能有效激发员工的工作积极性，适合目前90后、00后员工的个性需求。但不管是okr还是kpi，在实际应用中，都不能以偏概全，毕竟工具没有好坏之分，关键是看谁在使用，怎么使用而已。个人觉得无论是okr还是kpi，除了是工作管理工具，更是员工激励工具。只要是哪种工具更能激励员工，让员工主动、积极地实现工作目标并乐此不疲，那就是好工具。OKR和KPI的区别是什么OKR是方向和执行，KPI是只要结果。

区别还是很大的，前段时间用了跟Tita软件顾问学到的。OKR是目标管理体系

KPI是绩效考核体系

KPI可以用线下管理，OKR线下推行困难，需要用自动化工具。可以用用tita的OKR—E框架管理OKR更注重方法执行和方向，KPI更注重结果，我们是今年刚刚开始推行OKR的，用Tita帮助管理，很不错

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