企业okr系统是做什么

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什么是OKR体系？OKR与KPI的区别是什么

OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标百与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓度缩在一起就是“为确保达成企业目标问的关键结果分答解与实施”。

OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，版设定目标是非常重要的，权因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容>

原发布者:guzhenyu001

如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。  OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标,同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。  OKR 和 KPI 两者谁都无e799bee5baa6e4b893e5b19e31333433623761法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 三、如何实施OKR？  基本的要求： 1. 最多5个O，每个O最多4个KRs。  2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。  3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。  4. 一页写完最好，两页是最大限值了。  5. OKRs并不是绩效OKR是一个目标制定和检验目标是否达成的框架，用来聚焦目标和对目标进行管理的，目标有且只有一个，大家都会围绕这一个目标去努力

而KPI是一个行为考核工具，它更像一个教练，通过制定指标，让员工的行为往好的指标去发展，但是因为指标过多，而每个人对于目标的追逐和设定是不一样的，优秀的员zd工可能会选择100%的指标作为目标去做去实现，而差一些的员工可能会拿60%指标作为目标去做，结果就是无法聚焦成一个目标，或者往制定者最期待的目标去发展。

Tita | OKR功能介绍

企业实施OKR的步骤？

仅供参考：

一、 准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

二、召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

三、确定OKR 确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。

四、公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

五、执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

六、复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。同问。。。OKR 在执行过程中，要确保执行到位，需要注意以下一些事项：

1. 目标管理是整个团队的任务

不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。

不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。

2. 注意 OKR 管理过程中的双向沟通

OKR 的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。

请大家回想一下我们过去执行 KPI 的过程。

首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标 KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的 KPI。所以大多数 KPI 的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。

在制定OKR的过程中，上下必须进行双向沟通，且最好是一对一的沟通，尽量保证50%以上的目标来自于底层。个人和管理者的终极目标通常是相同的，达成业务、实现公司的发展。但在达成路径上可能会有分歧，在沟通过程中，双方需要就工作重点进行探讨，权衡出优先度更高的目标，并设置关键成果。通常，Objectives会保证一定刚性，周期内不会轻易做调整，Key Results则可以进行修正。在OKR的实施过程中，每个星期都要召开会议来比照目标和关键成果的完成情况，若出现问题，需及时进行迭代修正。

接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个 OKR。

3. 注意 OKR 管理过程中的公开

OKR的实施需要公开、透明、可视化的管理，每个人都需要对公司和部门级的OKR有深入的了解，并且能看到其他人的目标。当能够看到老板、上级以及同级的目标时，也能够更明确自己的前进方向

不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人 OKR 的内容，甚至可以看到这个公司 CEO 的 OKR 内容，这就是所谓的 " 全员公开 "。

" 全员公开 "可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。

举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。

显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。

如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。

4. 注意 OKR 的评分标准

Tita | OKR目标管理-信心指数&评分

OKR 在谷歌的评分原则是这样的：

一般来说，分值是从 0 到 1 分，1 分就是满分。一般成员达到0.75 分，就算 OKR 考核合格了。

谷歌执行 OKR 时，还有一个重要的原则，就是 OKR 的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像 KPI 的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是让许多公司在参考使用 OKR 过程中感到困惑的地方。OKR 考核结果和薪酬奖励不挂钩，这样岂不是会乱套？

那大家有没有思考过谷歌设计的 OKR 与薪酬不挂钩的原因呢？

首先，这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业，这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩，反观传统的工业时代行业在 5 到 10 年间都不会发生太大的变化，所以，这二者的格局是完全不一样的。

其次，这与团队成员的素质密切相关。

谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工，每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以，这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。

我们在使用 OKR 或者 KPI 等任何工具的时候，我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。

在这个前提不变的基础上，所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节，以适应我们的公司。但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理，那我们就可以在这个方面做一些细微的调整，把某些关联引入到二者之间。

这样，这个工具就能彻底地量体裁衣，为我所用。

5. 定期回顾与评价。

OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。

Tita | OKR目标管理-四象限看板

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