文章叙述了员工绩效考核方案,生产员工绩效考核方案相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。

  生产部人员绩效考核方案由生产部长负责制定。

  绩效考核往往与员工的升降,调级调薪有关,其公平公正性最为员工们所关心,人事主管应使其成为一项制度,以下为一绩效考核制度范例,人事主管应该做好绩效考核制度的拟定,宣传解释,说明与修订,执行工作。

  第一条 本公司员工考核分为实用考核、平时考核、年中及年终考核等四个种。

  1. 试用考核依本公司人事规则规定聘任人员,均试用期三个月。

  2. 平时考核。各级主管对于所属员工就其工作效率、操作、态度、学识随时考核;主管人事人员,对于员工请假出勤奖惩应统计详载于请假记录内。

  3. 年中考核。于每年6月底举行。

  4. 年终考核。员工与每年12月底举行总考核1次。

  第二条 考核年度自1月1日起至12月31日止。

  第三条 以下情况不得参加考核

  1. 试用人员。

  2. 复职未满3个月或留职停薪者。

  第四条 前条不得参加考核人员的姓名,面列于考核人员名册内,丹樱另附不参加考核人员名册报备。

  第五条 本公司员工年中、年终考核分工效率、实操、态度、学识、勤惰等项目,并可各分细目,以各细目分数评定(每项分数考核表另完成)

  第六条 考核成绩分优,甲,乙等三个等级

  第七条 年中,年终考核时,复考及核定,其程序另定。

  第八条 办理考核人员应严守秘密,不得营私舞弊。

  第九条 年中,年终考核时,有下列情况者,不得列为优等

  1. 所请各假(不包括公假)超过规定日数者。

  2. 旷工2日以上者。

  3. 本年度受记过以上处分未经抵消者。

  第十条 任职未满一年者,其年终奖按其服务月数比例发给。

  举例说明:

  车间主任绩效考核办法

  一目的:为加强车间管理,调动广大员工工作积极性,提高责任心,稳定产品产量、提高产品质量与效益,制定本办法。

  二适用范围:生产部所属各车间主任(含副主任)。

  三考核方式:

  1、车间主任的工资分为基本工资和岗位工资,其中,基本工资占工资总额的80%,岗位工资占20%,岗位工资与考核挂勾。考核实行月考核月兑现。

  2、 考核权重为100%,其中生产计划完成率占25%;安全文明生产占20%;生产质量占20%;成本管理占20%;内部管理占15%。

  3、 工资计算方法:工资总额=基本工资+(岗位工资*考核系数)。如某车间主任工资总额为3000元,其基本工资为2400元,岗位工资为600元,当月考核系数为90%,其当月考核后工资总额=2400元+(600*90%)=2940元。

  三 考核内容

  1、生产计划完成率,占25%,以产品转入下车间或成品库为准。未完成计划,每低11%扣1分;延误交货期1天扣5分以上。超计划完成任务的,每超过1%加1分。此项考核由生产部调度进行汇总。

  2、安全文明生产,占20%,以是否健全安全责任制,开展安全活动,是否有专人负责安全、安全教育、安全监督、安全事故发生率、车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放是否符合要求进行考核,如出现重大安全事故(发生人员伤亡),此项考核不得分,由生产部结合企管办综合评分。

  3、生产质量,占20%。批次合格率100%为满分20分,每低1%扣1分,扣完为止;如出现重大质量事故(损失价值在1000元以上),此项不得分,由品控部评分。

  4、成本管理,占20%,由财务部核定标准成本(包括单件物料加工成本、车间物耗标准)及工时定额,实际成本在标准成本-1%+1%以内,得15分;在允许范围内,每降低1%加1分;每超过1%,扣1分,扣完为止。如出现较大浪费(含人、材、物,且损失金额在1000元以上),此项不得分,由财务评分

  内部管理,占15%,以培训落实、会议组织情况、报表规范与完善、规章制度执行、办公室规范、员工违纪次数频率等进行考核,由生产部结合人力资源部评分。

  这个问题比较大,不同行业不同企业要求不一样,第一次做绩效和第二次做绩效又不一样,企业不同发展阶段做绩效也不一样,所以关键在于思维方式,这里详细给你解读一下。

  一般一个好的绩效考核方案包含以下几个部分:

  一、目的

  目的就是为什么要做绩效,做绩效的动机是什么。目的可以是多维的,但不能太虚!比如为了合理评估每个人的岗位贡献价值,为了实现组织经营目标,为了进行战略解码,为了让管理者灵活运用绩效管理工具,还是为了解决上次绩效周期内遗留问题……

  目的不同决定了你接下来写方案的策略与重点!

  二、目标

  为了实现不同维度的目的,我们可以设多个目标,目标最好是符合Smart原则!比如如何实现战略解码,可以划分几个阶段目标:1、清晰的战略地图2、务实的战略宣贯与沟通3、可操作的战略行动策略。

  三、绩效工作计划

  围绕目标需要制定具体的绩效工作计划,工作计划一定要有行动策略和资源预算匹配!还要有个明确的任务排期!行动策略意味着你实现目标的步骤与方法,一定要可衡量,可采用OKR工具进行设计!资源和预算是做好绩效管理的核心和基础,没有资源和预算,绩效方案写的再好也白搭!

  四、绩效规则设计

  绩效规则包含:绩效考核主体是谁?责权利如何明确?考核周期、考核流程(PDCA)、考核评分规则、考核内容与指标设计、考核结果应用等等!

  五、绩效执行监控预案

  这是核心和重点,一般我们要考虑几点:1、绩效管理对管理者有什么好处?如何推行他们更容易接受。2、实际执行过程有可能出现的问题,如何解决?比如目标难以达成一致、管理者对考核规则有异议、绩效数据统计口径不一致等等,要提前想好解决对策。3、绩效管理预案。对于未知的问题,要有解决问题的预案与流程!比如在绩效宣贯会上,有部门领导有本位主义想法,是继续在会上争论还是有解决类似问题的流程?

  六、绩效提升与改进

  这是相对于第二次做绩效时,我们要对比第一次做绩效,我们都有哪些问题需要改进和提升,即是做绩效复盘与提升!记住要有数据和论据验证!有的时候还要参考行业数据,借鉴同行经验!

  七、附件

  1、《工作计划排期表》

  2、《绩效考核制度流程草案》

  3、《绩效诊断或复盘分析报告》

  以上只是基本的逻辑框架,实际运行要结合企业实际情况而定,最关键的是要与老板沟通多次,把目的和目标搞清楚才好写方案!

  绩效考核依据不同的单位或者企业都有所区别,归纳一般流程如下:

  1.人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2.各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

  3.所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4.部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5.主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6.人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7.考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8.人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9.各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10.人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。

  举例说明:  车间主任绩效考核办法  一目的:为加强车间管理,调动广大员工工作积极性,提高责任心,稳定产品产量、提高产品质量与效益,制定本办法。  二适用范围:生产部所属各车间主任(含副主任)。  三考核方式:  1、车间主任的工资分为基本工资和岗位工资,其中,基本工资占工资总额的80%,岗位工资占20%,岗位工资与考核挂勾。考核实行月考核月兑现。  2、 考核权重为100%,其中生产计划完成率占25%;安全文明生产占20%;生产质量占20%;成本管理占20%;内部管理占15%。  3、 工资计算方法:工资总额=基本工资+(岗位工资*考核系数)。如某车间主任工资总额为3000元,其基本工资为2400元,岗位工资为600元,当月考核系数为90%,其当月考核后工资总额=2400元+(600*90%)=2940元。  三 考核内容  1、生产计划完成率,占25%,以产品转入下车间或成品库为准。未完成计划,每低11%扣1分;延误交货期1天扣5分以上。超计划完成任务的,每超过1%加1分。此项考核由生产部调度进行汇总。  2、安全文明生产,占20%,以是否健全安全责任制,开展安全活动,是否有专人负责安全、安全教育、安全监督、安全事故发生率、车间清洁卫生、现场物料、半成品堆放是否符合要求进行考核,如出现重大安全事故(发生人员伤亡),此项考核不得分,由生产部结合企管办综合评分。  3、生产质量,占20%。批次合格率100%为满分20分,每低1%扣1分,扣完为止;如出现重大质量事故(损失价值在1000元以上),此项不得分,由品控部评分。  4、成本管理,占20%,由财务部核定标准成本(包括单件物料加工成本、车间物耗标准)及工时定额,实际成本在标准成本-1%+1%以内,得15分;在允许范围内,每降低1%加1分;每超过1%,扣1分,扣完为止。如出现较大浪费(含人、材、物,且损失金额在1000元以上),此项不得分,由财务评分  内部管理,占15%,以培训落实、会议组织情况、报表规范与完善、规章制度执行、办公室规范、员工违纪次数频率等进行考核,由生产部结合人力资源部评分。

  一是把原职称岗位任期内考核合格,作为晋级的必要条件。二是给考核合格加分,计入职称申报评议打分的总分。三是把年度考核合格的作为评先树优的主要条件。年度考核合格还体现在工资待遇上。如年度考核合格,本年度肯定要拿较高的绩效工资或其他奖金。

  1、按公司岗位说明书及年度目标要求考核。

  2、生产与管理人员工作职责不同,工作内容不同,但绩效考核仍应按岗位说明书要求及按部门年度目标分解要求考核。考核要量化。生产人员主要以产量、质量考核为主。管理人员以完成部门年度目标分解要求为主。

  3、二者同时要考核安全、劳动纪律等公司各项规章制度情况。

  目标考核法

  目标考核法,即按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况,根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下,对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用,与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系,深受众多企事业组织的青睐。

  作为目标考核主要内容的工作成果由工作目标被实现的程度来体现。这种方法要求管理当局首先根据目标管理原理和工作责任制确定各部门及个人的工作目标,然后将员工的绩效同这个预先设定的工作目标相比较,得出员工绩效超过目标要求、达到、有距离、差距很大等结论。一般来说,工作目标的内容有可能是单一的,也可能是多样的。如果是多样的,在各项内容与目标相比较有了结论以后,还须将各项内容综合起来得到一个结论。综合的方法可以是较主观的定性的方式,也可以是各项得分加权平均的定量性质的方法。

  工作标准或工作目标的制定实际上有很大的困难,一是很难说什么才是适中的目标,二是工作内容的各个方面并不具有同等的可量化的特性。这常常导致两方面的问题,一是过高或过低的绩效目标限制了劳动积极性的充分发挥,二是由于绩效目标设置的非科学性所导致的考核结果的失真。

  实际运用中,产出标准法是最常用的目标考核法。产出标准法常常同计时或计件工资制相联系。产出标准法本身的性质决定了其适用范围的狭窄性。即使是纯生产性的工作,如自动生产线、流水生产线等需要相互协作的活动,个人的产出也必然受到别人产出的影响,个人产出的这种非独立性给考评的公正性造成了严峻的局面,也因此而使得实际上很少单纯的使用产出标准法,而是通常与其它方法结合起来运用。

  目标考核法是根据员工完成工作目标的情况进行考核的一种绩效考核方法,对软件人员比较合适。软件开发人员的特点是具有较强的事业心、责任感和较深厚的基础理论知识,并不断提出新的思想和观念,为创造新产品和新技术提供条件。对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员(如管理、销售、工人等)有很大的不同。由于研发一个软件项目所需的时间较长,对软件人员的考核周期不宜以具体时间为限,可以按完成一个项目的周期来安排。

  步骤

  确定总体目标和执行各层的具体目标

  无论总体目标还是具体目标,必须明确、具体,可以计量。每一层次的每一个员工,都要在组织总体目标的背景下,形成各自具体的目标。

  制定计划和业绩评价标准

  目标确定以后,就要制定达到目标的具体计划,同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说,就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标,并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。

  业绩评价

  在目标管理的过程中,对照设定的目标和业绩评价标准,对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行,在员工期末评价中正式完成。

  检查调整

  通过业绩评价,员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离,接着就必须分析这些差距的原因,并且通过调整自己的工作方法等手段,致力于缩小乃至消除上述差距,努力达到自己的目标。

  细则

  一、总 则 第一条 2008年工会工作目标考核,设立发挥主力军作用、维护职工权益、深化惠民行动、推进组织发展和加强自身建设五项目标,按照规范合理、客观公正、奖惩分明的原则严格进行考核。

  第二条 本细则用于对市(州)总工会、省产业(局)工会、企业(集团)公司工会的工作考核。各地各单位要高度重视工作目标任务的按时完成,加强管理,精心组织,明确责任,整顿和改进作风,努力推进工会机关规范化建设和效能建设,为工会工作服务大局、服务职工提供保障。

  二、组织领导

  第三条 工作目标考核在省总工会的领导下进行。根据考核内容设5个考核组,负责初评打分。五个考核组初评后,召开联审会议全面考评,并确定重点抽查单位,经抽查后,提出考核结果等次建议报省总工会主席办公会议审定。

  目标考核日常管理工作由省总工会组织部负责。

  三、考核内容

  第四条 考核内容见“2008 年度工会工作目标考核内容及自查自评情况申报表”(年终申报材料根据考核内容申报,并填报该表)。

  第五条 重大工作创新考核加分。考核内容之外,鼓励解放思想、拓展思路、大胆创新,尊重基层实践和首创精神,对工会工作重大创新给予加分。重大创新的标准:

  一具有创新意义。在2008年工作实践中创造性的探索、策划、实施,形成时代特征、地方特色、工会特点的工作成果;在全省为首创。

  二初步形成机制。创新成果已在本地实施,并在实践中形成了较为完整、可行的制度或较为规范的工作机制。

  三具有推广价值。创新成果在本地实施取得了显著、公认的社会效果,在全省工会系统具有推广价值。

  方案

  一、考核对象

  各乡镇中心学校、县直学校(园),教育局机关股室及二级单位。

  二、考核内容

  (一)党风廉政建设、安全生产、人口和计划生育、社会治安综合治理和减轻农民负担等五个一票否决的工作,内容以签订的相关责任书为准。

  (二) 本年度教育局确定的重点工作完成情况。

  (三) 各乡镇中心学校、县直学校(园)、局机关股室及二级单位本年度的目标任务,详见《综合目标考评细则》(附后)。

  三、组织领导

  县教育局成立考核工作领导小组,由局领导和相关股室等单位负责人组成,具体考核工作由督导办牵头,负责组织对各考核对象的考核。

  四、考核方法

  1、考核采取单位自评、考核小组考评和民主评议相结合的方式进行。

  2、综合目标任务的考核实行量化评分,对照考评细则的标准,通过听、查、看、访、谈等办法据实评分。

  3、“五个一票否决”和十二项重点工作单独考核,所得分计入综合目标考核总分。五个一票否决每项8分,按考核实得分计入综合目标考核得分。十二项重点工作每项2分,每完成一项加2分,直接加入综合目标考核总分;没有完成重点工作,每项扣2分,直接扣除综合目标考核得分。

  制度

  一、考核内容

  政务公开工作主要有以下几个方面的内容:

  (一)政务公开工作的组织领导;

  (二)实施方案、工作计划(含内部事务公开);

  (三)公开内容;

  (四)公开形式、阵地;

  (五)公开审批程序;

  (六)公开时间;

  (七)公开档案;

  (八)监督措施;

  (九)公开制度制定及落实情况;

  (十)所、站公开(或下属单位公开)情况;

  (十一)公开效果。

  二、考核标准

  政务公 工作按百分考核。考核标准按乡镇政务公开评分表和政府部门、公检法司机关及社会服务单位政务公开评分表执行。

  三、考核依据及办法

  政务公开工作的主要依据包括检查得分、加分及扣分项目组成。

  1、检查得分。包括两个方面:一是年终全县政务公开 联查,得分占总得分的50%;二是定期检查、半年联查、抽查、重点督查四项检查得分占总得分的50%。

  2、加分项目。

  1)代表全县接受上级领导检查并得到表扬的,加5分;

  (2)经重点帮助,按县公开办要求进行整改的,加2分;

  (3)在政务公开工作中采取新办法并取得较好成效的,加5分;

  (4)上报信息被县政务公开简报采用的或在政务公开显示屏上播放的,每采用1条加2分;

  (5)政务公开效果突出,得到市级表彰的,加3分;得到省级表彰的加5分。

  一,全员实行计件工资制,将各类产品每道工序的价格公布出来,并与质量挂钩,即计件工资=产品合格数量*计件单价*质量系数。

  二,实行完成任务奖励制,即当日完成计划任务的给予基本奖励,如果超额完成计划的除基本奖励以外还另外给予超产奖励。

  首先,

  应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性,绩效考核不论定量与定性考评指标,其体现的结果必须是唯一的,如果结果不唯一,就不能度量;如果不能度量,就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成,工作计划的完成。

  其次,

  明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式,考核的评分应尽可能以自评为主,上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工,让其认识工作上的成绩和不足,明确工作方向,提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的,经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。

  再次,

  明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督,受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后,人力资源部要及时检讨绩效,计算绩效考核得分及绩效工资,辅导绩效持续改进。

  最后,

  明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式,而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源,调动员工工作积极性,增加对团队的认同。

  企业要避免在绩效考核时,被员工误解为克扣工资。比如,一个员工本来每月的工资是6000元,可实施绩效考核后,他的6000元工资被分拆为4000元固定工资,2000元绩效工资。这样,每月实际上的工资收入,由于绩效考核得分达不到100分,绩效工资就拿不到2000元,可能达不到6000元。尽管如此,这些当月未发的绩效工资,企业也要累积到年终,进行年度考核后全部发放。

  企业也要避免为考核而考核,迷失绩效考核的真正目标,考核与预算执行形成两张皮,考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中,没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分,打分走过场,充当老好人,造成预算执行缺少正激励,导致员工对预算执行结果不重视。

  管理案例12-1卓越公司预算绩效考核的评分对于员工的绩效考核方式一般有二种,一种是在经营业绩考评会上,上级对下级公开交流进行评分,这样做能通过对某位经理的考评,来带动全体参会的干部对工作的理解。另一种是一对一通过个别交流进行评分,也就是所谓的面谈,好处是节约时间,但对一些典型的不良工作行为不能做到给其他员工做示范教育,而且往往会走过场。不论采用那种方法,对于预算绩效考核的评分都可参照以下步骤进行。

  1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策。

  2、各部门组织本部门员工撰写工作总结并进行自评(见下表:20×4年9月工作总结、)。

  3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

  4、部门主管根据被考核人日常工作目标完成程度、财务数据、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人工作总结等,在对被考核人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对被考核人的期望或工作建议。考评完成后,各部门责任人要将KPI表及时交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

  5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

  6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核。

  7、考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果。

  8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案。

  9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对被考核人的工作表现达成一致意见,肯定被考核人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效。

  10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划。(绩效考评如何才能让员工心服口服?

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  员工绩效考核方案,生产员工绩效考核方案插图

  读了文章员工绩效考核方案,生产员工绩效考核方案有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。

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