文章叙述了新房总代公司市场人员如何定考核方案案场销相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
看了一下邻居，全是复制粘贴，谁也不会看这个。
如果你是新房的渠道公司，你手里会有两类人，一类是案场销售、对接、秘书，秘书负责跑件，对接负责审核中介与渠道的报备，确定约访还是顺访，防止门口切客户，审核客户是否来过等，这俩没什么业绩要求，属于被动的。
案场销售是有考核方案的，城市不一样咱就不说百分比了，一般渠道公司会接快盘，一套房给案场提成500-1500之间，一周清盘的有很多，如果是这样的快消，7天一个销售赚几万这样我觉得不是太好，你给他们喂肥了，不如按照跳点走，每天的第一单是多少钱，第二单是多少钱，成交金额超过多少钱跳级，有每日销冠奖，每周销冠奖，如果你一次给他们喂肥了，后面喂不饱就容易跑，而且容易飞单，从业都懂，从自然到访，飞成渠道约访。像写字楼和别墅的案场要求就多点了，专业知识和长相除外，还要有气质，成功人士的要求比较多，不专业基本上没的谈，分成很多按照千分之几或者2000左右一套，你自己计算吧，不知道你那盘卖的快不快，总之一个月卖的好的无上限，中间层控制在2-3万提成之间（当地工资水平5000一个月），既有动力，又不会售罄后流失人才。
你的另一个问题是市场人员考核方案，新房的渠道老几样，电资、接客、传单、插楼插车，地推广告，竞价推广、头条或者百度这样的信息流，如果是前几样，没有成本，那就考核到访，到访转化成交10比1的情况下，一周最少4组到访，一月最少成交1套，同样是跳点，不足扣工资，不管怎么扣要留住吃饭钱，有的老板太黑，兄弟们卖命天天想着怎么扣钱，一般不带工资的50%-70%跳点，带工资的30%-50%各地不一样不能以偏概全的干扰你。纯手码的，希望能忙到你。
很多人在做个人工作能力评价的时候会提笔无词，即便有了很多年的工作经验，却也在写自己个人的工作能力评价的时候找不到重点来突出自己，在这里我贴上一篇优秀的人力资源管理的工作能力自述，希望大家互相借鉴，相互指点。 本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过程，也培养出我对人力资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段： 第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些实际工作的日积月累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。 第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。 第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践： 一、 研究人才招聘标准，总结人才招聘方法。 在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。在长期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和评价。 在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹配，人才与企业的发展要匹配。因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，可以通过工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。 企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选方法，而且大多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招聘与选拔，收到良好效果。 二、 逐步建立招聘职位胜任力素质模型 企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作提供准确依据。 在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。一旦具有可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。 第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。 第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型的建立提供具体依据。 第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备的特质、能力、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。 第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形成素质模型初稿。 第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行性进行充分交流和探讨。 第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免重叠，
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