文章叙述了下属对已公布的季度绩效考核成绩提出异议，觉相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考核是绩效管理中的一个环节，在绩效计划阶段做为主管就应该与下属明确他的季度工作目标，这个目标的设定要根据公司目标，部门目标以及他个人的岗位职责来设定，要有明确的衡量标准，在绩效实施过程中要及时与下属做绩效沟通，了解工作进度，提出支持和培训，那么在绩效考核阶段通过绩效面谈用绩效的实际完成情况与绩效计划中的目标进行对照，按照标准来打分，下属当然不会有异议，如果你的考核结果是拍脑袋，凭印象，而且没有和下属做过沟通，下属提出异议当然是正常的.那么在下属提出异议的时候，要与下属进行绩效面谈，给足他时间让他讲他的工作总结，注意只讲行为和结果，然后说明你对他的目标要求，并分析原因，帮助他设立新的绩效目标，在下一个绩效考核周期内再执行PDCA循环.
不会存在单纯的不可量化，一般都会存在可量化和不可量化两种考核，只不过是占位权重比例的问题，如果你提到的纯不可量化那么时间、过程、结点、预期效果、或是预期目的等间接数据可以说明，做绩效考核月度、季度、年度等本身存在间接的时间限制，做绩效考核部门工作过程的管理和方案是否合理、是否最低成本、是否高效等本身就是考核的过程，做绩效考核的目的是为什么本身就存在间接的效果或目的，另外你要明白为什么做绩效考核，做绩效考核的目的是为什么，绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。因此你明白这些 就可以制定绩效考核方案。
首先制定绩效考核标准的时候要公正客观，一般来说，部门不同选择的关键指标的规则应该都一样，不能一些部门选定的是这个部门的关键指标，而某些部门的关键业绩指标并不太关键等；其次，考核过程要公正客观，比如月或季度的考核指标的取数，一定要如实反映各个部门的情况，而不能出现某些部门含有水份等；第三是考核结果的应用要公正客观，即按业绩考核的结果，按制定的考核办法的规定，该怎样就怎样，不要厚此薄彼。
仅供参考。
绩效考核是评估的手段，其前续环节是工作分析（职位分析）
做不好工作分析，绩效考核纯属走过场，没有任何作用。
HRM的各个环节是一个有机的整体，计划→分解→工作分析→量化→绩效评估+财务计划→薪酬激励体系。
有效运行绩效评估，非常关键的一点是实际操作人员必须精通企业生产销售的每个环节，不能靠坐在办公室里的文员想当然的天马行空。国内企业最容易犯的毛病就是这个，HRM不是HR一个部门的事儿，是全部生产销售流程人员的工作。具体操作的话，内容太多，这里写不下。
首先需要了解理解应用绩效管理的基本概念了。
1、让员工走出“绩效就是扣工资”的思想误区，为员工量身订制“赏罚分明”机制，给员工安全感；
2、强化绩效的监管机制，防止管理层“放水”，让绩效考核流于形式无法发挥应有的作用；
3、绩效管理三维度：只能全力以赴、不能尽力而为，因为目标只有一个！
4、从岗位职责提炼KPI，推动权责利体系建设；从管理计划提炼KPI，保证体系合理性；
5、这是一场真正将绩效落地的课程，让无法量化的KPI指标得到数据支持。
方向是好的，细节决定成败。
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