文章叙述了司管绩效考核,企管部绩效考核kpi相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考核落不了地的原因有多种，根据泽亚企管的咨询总结，发现很多企业落不了地有一条共性的原因，就是老板不支持与不理解绩效考核的作用与局限性。千万不要把绩效考核当成救命药方，更不要通过绩效考核就实现企业人员的自动自发。除此之外，绩效要想落地，还应该还要注意的事项如下：
1、企业要确定绩效围绕什么指标来开展；通常来讲，是围绕企业经营指标（财务指标、顾客指标，营运指标、人员成长）逐步分解而成；
2、明确企业各部门指标关联性，详述指标的上下级与横向之间的关系，每个数据如何生成；
3、推行过程中要统一高层意见，高层的统一是绩效考核推行的关键；
4、依据目标分解，岗位职责，客户需求，制定各个部门、岗位的KPI指标；
5、进行绩效薪酬设计，区分员工层，管理层，核心层；
6、拟订岗位绩效目标承诺书，并进行绩效目标的分析，培训，会签等工作；
7、实施过程保障，建立过程数据反馈机制，并不断进行小结；
8、沟通评估很重要，针对先进，后进的不同沟通形式，关键帮助后进者得到提升；
9、成果激励不可缺，激励过程分为短期、中期与长期。
最重要的是要对绩效考核有正确的认知，因为绩效考核无法解决所有的问题，它同样是一种硬性的规定，非黑即白。所以在推行绩效的过程如还需要领导们持续的关注，起到润滑剂，助推剂的作用。
绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。绩效管理和绩效考核的区别：
1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。
2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。
3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺；而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。
4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。
1、基本原则
以“谁主管、谁负责、谁评价”为原则，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。
2、考核分数计算办法
各项工作得分由该项工作的直接领导对照每个工作人员个人绩效工作台账、工作目标的完成程度和完成质量给予打分，常规工作总分为50分，如果同时兼科室工作和下社区工作，则每项为25分;重点项目工作满分为40分，如果同时兼任两个项目，则每个项目为20分;如果无参加重点项目工作，常规工作得分则以总分90计;考勤分值总分为10分，根据考勤情况计分，全勤得10分，迟到一次扣1分，迟到10次或以上该项不得分，旷工一天扣5分，旷工两天或以上该项不得分;奖惩附加分根据奖惩情况酌情加分或扣分，加减分值最高为10分。考评得分=(常规工作得分+重点项目得分+考勤得分+奖惩附加分)×60%+党政领导测评分值×40%。其中，党政领导测评分值按测评结果排名计，排名前25%得分为90分，排名前25%—55%得分为80分，其他得分为70分。
绩效考核管理原则
(1)考核坚持逐级考核的原则;
(2)考核坚持公平、公正的原则;
(3)坚持以提高员工、部门及公司整体绩效为目的，持续改进的原则。
企划部就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门。
主要工作有：
1、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
2、负责公司项目企划工作的掌控，包括市场调研、信息搜集，组织、参与、指导企划及活动方案的制定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，指导专案策划与设计；
3、负责公司对外形象的建立与宣传，建立公司与上级部门的交流，建立公司与行业媒体的交流，建立公司与相关协会的交流，配合完成日常推广宣传工作。
企管部就是以企业的规章制度的制定、绩效考核等管理控制为为主要工作的部门。
主要工作有：
1、制定企业管理制度和预算方案；
2、编制企业绩效管理方案；
3、实施和落实制度、方案及考核；
4、解决公司临时性管理问题；
5、跟踪和解决公司重点管理工作等。
一、基础管理职能1、在总经理的领导下，负责公司战略规划的制定和协助推行。
2、负责督察督办公司各部门、车间分战略规划的制定和落实，检查战略规划的执行情况，并定时向总经理提交报告。
3、负责公司年度综合性资料的汇总，负责公司年度、季度计划的编制。负责公司年度总结的撰写。
4、根据公司发展需要及时向总经理提交公司机构设置方案，经批准后负责组织机构的设置和组建。
5、负责公司制度建设和各项管理制度的制定、颁发与推行。
6、负责公司各部门、各车间职能范围的制定；负责职务说明书与岗位职责的制定和修订。
7、负责公司的标准化建设工作，负责管理标准的制定与推行。各部门、各车间的工艺标准、质量标准、设备运行、维护和检修标准等，由各主管部门制定，企管部审核，总经理批准后执行，企管部负责执行过程的督察考核。
8、负责公司档案室的管理和各类档案的收集、保管、借阅与过期档案的销毁工作。
9、负责公司各项管理工作的督办督察工作。二、人力资源管理职能1、在总经理的领导下，负责编制公司人力资源管理规划，并具体落实。
2、负责公司绩效管理方案的制定和考核指标的制定与审核工作，具体负责绩效管理工作。
3、负责公司员工培训规划的制定，对培训工作进行全面管理。负责相关培训讲义的编制和课程讲授。督察督办相关部门编制相关专业讲义和授课。
4、负责车间、科室标准化的考核。三、企业文化建设职能1、在总经理的领导下，负责企业文化建设纲要、企业文化建设规划、员工手册、岗位手册、营销员手册的制定和修订工作，并负责纲要、规划、手册的推行工作。
2、负责公司内外形象塑造方案的策划工作。
3、负责推行“以人为本”和“人文开发”工作，负责编辑相关学习资料，促进团队素质和员工素质的提高。
4、负责大力开展精神文化、行为文化、制度文化和物质文化的建设工作。
5、负责开展营销文化建设，促进公司品牌文化的不断开拓。
6、负责企业文化在员工中宣传培训工作，做好公司的文化宣传报道工作，提升公司知名度。
7、负责公司员工文体活动的组织安排工作。
8、负责公司月刊或季刊的筹备工作，待时机成熟负责月刊或季刊的编辑出版工作。
四、负责总经理交办的其他工作。
该问题是不是应该这样理解：因为部门主管绩效打分风格的不同，引起不同部门员工之间绩效分数差异很大？解决办法：
1、结果出来后的调整：以企业整体评分平均分为基数，每个部门员工绩效平均分与之比较，形成分数调整系数。调整后的分数=此部门员工实际绩效分数/调整系数。比如企业整体绩效分数平均分为80，某部门平均分为90分，绩效调整系数为90/80，某员工绩效分数为99，调整后绩效分数为88。另外一部门平均分为70分，绩效调整系数为70/80,部门某员工绩效分数为77，调整后绩效分数也为88。调整前两名员工从差22分，调整后两名员工差的分数为0.
2、绩效设计之初的解决办法：方法1，每个部门的绩效考核指标，评分标准等由人力资源部门来设计，确保在难易程度，加分、减分标准上平衡。此部门整体绩效结果与部门绩效薪酬总量挂钩。总量上已经平衡，不管部门主管打分风格如何，都在一个锅里分，就均衡了。方法2，在部门设置每个员工绩效指标时，人力资源部门要审核；尤其是加分和减分的幅度上，对照以往历史数据进行调整，做到相对的平衡。
评价目标评价标准初核得分复核得分
基本情况25分出勤1、出勤（10分）：旷职扣5分/次,事假扣2分/次,早退或迟到扣1分/次.
奖惩2、奖惩（10分）：失误扣5分/次，嘉奖加5分/次。失误次，嘉奖次。
合群性对集体漠不关心，不愿并且很少参加公司的群体活动对集体不太关心，不主动参与公司的集体活动,劝说有时能参加能参加公司所有的集体活动关心集体，主动的参与公司的集体活动关心集体，积极的倡导并组织公司的集体活动初核得分复核得分
分值512345
工作态度25分责任心敷衍无责任心，做事粗心大意交付工作需常督促，始能完成有责任心，能自动自发工作努力，份内工作非常完善任劳任怨，竭尽所能完成任务初核得分复核得分
分值5012~345
积极性无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易遇问题和困难就垂头丧气，不出成果不知疲倦，不断进取求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短外，永不满足，努力提高自己素质勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力初核得分复核得分
分值512345
原则性原则性差，是非不分，常常拿原则做交易原则性较差，有时为了情面放弃原则一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评原则性强，敢于硬碰，能同违法乱纪的现象作不懈的斗争初核得分复核得分
分值5012~345
协调性不推不动，但求自己方便合适只考虑本职工作，对其他事情不闻不问理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献不惜牺牲自我，通力合作初核得分复核得分
企业管理部是公司的综合管理部门，具有企业综合管理职能和做好决策层。
基本任务
1、公司现在的企业文化管理 公司现在的企业文化是什么，存在哪些问题，如何让公司管理的一些基本理论灌输到每一位员工。
2、公司未来战略方向的管理 公司未来几年甚至更长时间发展方向在哪里，我们为这个方向还需要做出哪些切实可行的努力。
3、公司的核心价值观管理 公司的核心价值观是什么，我们公司创造价值最后追求的是什么，用什么来团结公司的员工为公司的发展做贡献。
职能范围
一、基础管理职能
1、在总经理的领导下，负责公司战略规划的制定和协助推行。
2、负责督察督办公司各部门、车间分战略规划的制定和落实，检查战略规划的执行情况，并定时向总经理提交报告。
3、负责公司年度综合性资料的汇总，负责公司年度、季度计划的编制。负责公司年度总结的撰写。
4、根据公司发展需要及时向总经理提交公司机构设置方案，经批准后负责组织机构的设置和组建。
5、负责公司制度建设和各项管理制度的制定、颁发与推行。
6、负责公司各部门、各车间职能范围的制定；负责职务说明书与岗位职责的制定和修订。
7、负责公司的标准化建设工作，负责管理标准的制定与推行。各部门、各车间的工艺标准、质量标准、设备运行、维护和检修标准等，由各主管部门制定，企管部审核，总经理批准后执行，企管部负责执行过程的督察考核。
8、负责公司档案室的管理和各类档案的收集、保管、借阅与过期档案的销毁工作。
9、负责公司各项管理工作的督办督察工作。
二、人力资源管理职能
1、在总经理的领导下，负责编制公司人力资源管理规划，并具体落实。
2、负责公司绩效管理方案的制定和考核指标的制定与审核工作，具体负责绩效管理工作。
3、负责公司员工培训规划的制定，对培训工作进行全面管理。负责相关培训讲义的编制和课程讲授。督察督办相关部门编制相关专业讲义和授课。
4、负责车间、科室标准化的考核。
三、企业文化建设职能
1、在总经理的领导下，负责企业文化建设纲要、企业文化建设规划、员工手册、岗位手册、营销员手册的制定和修订工作，并负责纲要、规划、手册的推行工作。
2、负责公司内外形象塑造方案的策划工作。
3、负责推行“以人为本”和“人文开发”工作，负责编辑相关学习资料，促进团队素质和员工素质的提高。
4、负责大力开展精神文化、行为文化、制度文化和物质文化的建设工作。
5、负责开展营销文化建设，促进公司品牌文化的不断开拓。
6、负责企业文化在员工中宣传培训工作，做好公司的文化宣传报道工作，提升公司知名度。
7、负责公司员工文体活动的组织安排工作。
8、负责公司月刊或季刊的筹备工作，待时机成熟负责月刊或季刊的编辑出版工作。
四、负责总经理交办的其他工作。
不明白你说的考核人还是被考核人
如考核人，则一般是企业的人力资源部组织各部门进行考核，或者是绩效委员会；
如是被考核人，则是根据企业实际情况，一般包括各个职能部门的各个层级人员，也有针对重点部门及重点岗位进行绩效考核。
1.部门质量控制计划；
2.实行绩效考核；
3.重要考核指标漏检率、误判率；
4.重点质量控制点检测及记录；
5.绩效考核动态管理。
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