文章叙述了如何合理利用绩效考核减少员工流失相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
一：设计合理有效的薪酬制度
薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。
二：职级体系：
薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。
三：绩效考核制度：
绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。详情请参见长松咨询官网
展开全部
人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征：
1、基础性：人力资源外包所涉及的内容是传统人力资源活动的基础部分，即具有基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会进入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理随即被提升到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的下层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好扮演老板战略伙伴的角色，也必然要求他把这些基础性工作外包给专业机构操作，以便自身腾出时间和精力进行战略层次的思考。
2、重复性：人力资源外包活动具有重复性，这不仅体现在外包活动自身的具体内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的可能理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包获得发展的足够动力。
3、通用性：人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。
作为中国企业十大管理难题之首的的绩效管理，其操作过程中可能遇到的问题是很多的，我先说说我曾遇到的，大家来补充：
1、关于管理基础的问题：管理基础不扎实，例如在战略、文化、HR基础、甚至信息管理等方面的问题都会导致绩效管理出问题。
1）战略管理缺失：公司没有战略管理或者制定年度目标的流程，就要求HR制定“员工绩效管理制度”；
2）HR基础缺失：公司连基本的职位说明书都没有，也不想做组织与职位管理，就要求HR建立绩效管理体系；
3）企业文化缺失：公司现有的企业文化与绩效文化存在巨大冲突，且公司高层未做好文化变革的准备，绩效管理缺乏必要的文化土壤。
4）数据管理能力不足：有些指标是需要对公司的数据管理能力提出较高要求的，如果不具备，则这些指标实际上就失去效果，无法用它来考核。
2、关于人的问题：管理者和关键岗位员工是否充足的意愿和能力来执行绩效管理？意愿往往跟文化和激励机制有关，但能力就需要学习和培训、辅导了－－这方面也是比较容易出问题的：以为大家都理解和会操作了，但实际上激励不足，则不会有动力养成新的管理习惯，培训不足，则他不会意识到自己的差距，或者不会做，或者乱做。
3、关于制度、流程和工具：容易出现的是体系设计不良和执行不力的情况，尤其是结果应用和申诉渠道的问题有必要单独拿出来讲。
1）断章取义：原本纯粹是技术性问题，但由于常常有“外行领导内行”的情况存在，也就会出现类似的情形：公司不做组织绩效考核，也不做高管绩效考核，要求绩效考核从各部门经理及以下岗位开始做起，于是绩效自然流于形式；
2）执行不力：具体的PDCA各环节也常常容易出现一些问题。例如要求做KPI考核，但指标库没有建立起来；设定的目标不SMART；绩效计划执行过程中没有阶段性跟进与辅导；绩效评估与面谈环节存在意外（Surprise），不能达成共识等等；
3）结果应用问题：绩效文化或者绩效导向的其中一个体现，就是公司的激励制度应该与绩效挂钩，包括薪酬激励（奖金、调薪）与员工发展（晋升、培训、轮岗、淘汰）。如果种种原因无法做到的话，绩效也容易流于形式。
4）绩效申诉渠道的有效性：很有必要单独拿出来讲讲，有些公司原本文化就不够Open和目标导向，家长作风明显，大家对绩效结果如果有异议的话，除非是准备不做了，否则是不会提出来的。没有一个有效、顺畅的绩效申诉渠道，这个绩效体系可以说是无效的。
呵呵，比较笼统地说了说我遇到过的一些问题，理论上可能存在的问题肯定更多。
至于解决，其实也同样可以从上述几个方面考虑，或者借鉴杨三角关于意愿、能力、治理的模型来思考解决办法。但无论如何，首先要解决的是高层的意愿问题，解决战略、文化、激励的问题，然后再来解决能力和具体的制度流程问题。这方面，我也无法用短短几句话说清楚。总之，相信方法总比困难多！
供参考吧！
读了文章如何合理利用绩效考核减少员工流失有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
