文章叙述了企业怎么绩效考核,企业如何进行绩效考核相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
举制造业的实例吧！制造业的人员大致分为三类：
1.一线操作工，2.带管理性质的普通管理人员（也称行政后勤人员包括财务、人事、技术、质量、仓库、采购等），3.主管以上的干部。一线操作工大部分使用的计件工资，只要计件单价定的相对合理，一线员工就会抢着做事情，主动提前上班干活，缺点是不顾质量，不重视现场管理等等，这个可以用积分制解决。难点是普通管理人员和主管以上干部，在大部分企业可以看到，这些人上下班是踩着点的，工作的积极性比一线员工差很多，这不是他们的问题，是我们机制上出了问题，坏制度让好人变懒。而这些人工作积极性和工作的成效又对整个工厂的效益起主要作用，于是就有考核，KPI、OKR、平衡计分卡、360度打分等等都用过，作用微乎其微，对这类考核为何没有作用分析的文章很多，不重复。我们经过多年探索找到了积分制绩效管理方法，普通管理人员一部分工资与公司的产量（销售额）挂钩，按部门核定绩效奖励，考核部门K指标，按K指标达成情况绩效奖励可以浮动，用积分软件来记录每个人的综合表现，用积分来分配绩效奖励，好处：1.软件记录的积分是公正公平公开的，做事越多，积分越高，对应奖励越多。
2.主管有给下属奖扣分的权限，能对应到奖励，所以下属才会服从主管管理。
3.因为有奖扣分，对协助完成K指标的其他部门可以奖扣分。
4.数家实践证明按积分来分配，不会有任何矛盾。主管则主要用K指标直接对应奖励并加积分，直接面对员工薪酬和公司经营结果，总之这是一套给员工加薪不增加成本（工资费用率不变或降低）促进公司业绩增长（K指标提高）的积分制绩效管理方法，有兴趣可以免费送资料。
谢邀！
企业经营最后都要面对结果，上到管理层下到基层都要为自己的结果负责，最后也就演变成了绩效，然后就出现了各种考核，考核行为考核结果，那么企业做绩效考核有哪些风险呢？
我经常说：一把刀，它本身是没有问题的，只是看使用它的人。当然刀本身也具有风险，任何工具性的东西本身都是具有风险的， 所以最后还是要看使用者。
还是讲讲咱们的刀，首先我们为什么要买刀？张三买刀是为了切菜做饭，买的菜刀。李四呢是个杀猪匠，他买刀是为了宰猪所以买的是杀猪刀。王二家里要切水果，于是买了把水果刀。
你看我们为何要买不同的刀，是因为刀能够帮我们解决我们想要解决的问题，同样的道理为何做绩效？因为想要通过绩效解决企业问题，但是在运用的过程中，我们又要根据实际考虑，不同的情况下用不用的刀。（比如做绩效选指标，根据企业战略实际需求出发提取不同指标，设置不同权重）
如果你硬是全部一刀切，最后的结果肯定是会“受伤”，比如你用菜刀杀猪，发现菜刀根本不顺手，锋利程度也不够。你用杀猪刀去切水果，你就会发现杀猪刀太过锋利，并且刀身太长也容易伤到手。
我常常看到很多企业做绩效的老板或高管，不根据企业实际情况去设计，而是看别人怎么做自己就跟着做，更有甚者直接网上找点模板直接套用，最后发现没法用。
用刀也是需要“技术”的，同样是切菜，普通人的刀工和厨师的刀工差距肯定不是一星半点，做绩效绝对是技术活，要么你基础很好，出去深造学一学再去做，要么就交给真正懂得人去做，切记半壶水就响叮当。
绩效想要做的好，各个部门之间的配合不能少，绝对不是人资部门一个部门的事，每个部门经理必须充分参与协同，绩效考核才能搞得好，许多企业绩效考核全都丢给人资或行政部门，以为这就是他们的职责，其实这是大错特错。
在人力资源部门应该由一个人具体负责绩效考核，负责制定绩效考核方案，汇总绩效考核成绩，监督绩效考核制定的执行。 具体执行过程：
1、人力资源制定绩效考核方案。
2、各部门领导对所属人员定期进行绩效考核，绩效考核必须是纸质的，评估人与被评估人同时签字。考核周期可以为月份或季度，年终可以进行全年考核。 公司领导对各部门领导考核。
3、汇总绩效考核成绩。 我就是做绩效考核的，上网搜搜相关资料很多的，去书店买点专业书籍，也很有用。
1、强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
2、目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式3、关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
4、等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
5、平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
建立有效的绩效考核体系应该从以下的几点入手：
1、搭建科学的绩效管理系统，通过科学有效的数据和方法为出发点，明确绩效考核体系的作用和目标。
2、建立健全的绩效考核制度，为绩效考核的实施奠定基础。
3、选择合理的绩效考核方法，针对不同性质的企业、部门能够有针对性的选择绩效考核方法。
4、明确、合理的绩效考核指标，根据岗位的不同，人员工作性质的不同，制定符合被考核人员岗位工作的绩效考核指标，并保证正常工作范围内是能够达成的绩效指标。
5、严格执行绩效管理，在实施的过程中一定要保持公正公平的考核态度，让参与考核的人员能够心服口服。
6、明确的截止时间和合理的绩效评价是重中之重，绩效考核的目的即通过考核鼓励优秀人员，指导帮助暂时表现不突出的人员，所以一定要保证评价的客观合理准确！
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:
1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:
1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:
1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
1、盈利能力考核。
该方法的立足点是经济增加值（EVA）和销售（利润）增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。
2、营运能力考核。该方法可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。
3、偿债能力考核。该方法的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。
4、抗风险能力考核。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。
绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。
1、横向程序 横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项： （1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。 （2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。 （3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。 （4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。
2、纵向程序 纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项： （1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。
读了文章企业怎么绩效考核,企业如何进行绩效考核有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
