文章叙述了人事主管绩效考核表,薪酬主管绩效考核表相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
第一部分：绩效管理规定
（一） 目的
（二） 绩效评估原则
（三） 适用范围、评估类型及时间
（四） 绩效管理规定
（五） 附则
第二部分：绩效管理流程
绩效管理流程图
第三部分：附件
1、绩效评估表
（1）职能部室人员绩效评估表
（2）配送中心人员绩效评估表
（3）门店人员绩效评估表
2、转正评估表
3、项目评估表
4、门店员工绩效工资比例
第一部分：绩效管理规定
经改革后，公务员绩效工资以月度考核为依据，月度考核内容为：月度考核内容为每位公务员月度工作计划、工作服从、工作负荷、工作质量、工作效率、工作协作、工作态度和工作成效8个考核指标。
每个指标分优、良、中、差四个测评级次，对应分值分别为3分、2分、1分、0分。
首先，
应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
其次，
明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
再次，
明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
最后，
明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
企业要避免在绩效考核时，被员工误解为克扣工资。比如，一个员工本来每月的工资是6000元，可实施绩效考核后，他的6000元工资被分拆为4000元固定工资，2000元绩效工资。这样，每月实际上的工资收入，由于绩效考核得分达不到100分，绩效工资就拿不到2000元，可能达不到6000元。尽管如此，这些当月未发的绩效工资，企业也要累积到年终，进行年度考核后全部发放。
企业也要避免为考核而考核，迷失绩效考核的真正目标，考核与预算执行形成两张皮，考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中，没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分，打分走过场，充当老好人，造成预算执行缺少正激励，导致员工对预算执行结果不重视。
管理案例12-1卓越公司预算绩效考核的评分对于员工的绩效考核方式一般有二种，一种是在经营业绩考评会上，上级对下级公开交流进行评分，这样做能通过对某位经理的考评，来带动全体参会的干部对工作的理解。另一种是一对一通过个别交流进行评分，也就是所谓的面谈，好处是节约时间，但对一些典型的不良工作行为不能做到给其他员工做示范教育，而且往往会走过场。不论采用那种方法，对于预算绩效考核的评分都可参照以下步骤进行。
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各部门组织本部门员工撰写工作总结并进行自评（见下表：20×4年9月工作总结、）。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据被考核人日常工作目标完成程度、财务数据、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人工作总结等，在对被考核人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对被考核人的期望或工作建议。考评完成后，各部门责任人要将KPI表及时交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对被考核人的工作表现达成一致意见，肯定被考核人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。（绩效考评如何才能让员工心服口服？
）
HR绩效考核表可以用Excel表来做，具体的做法也是很简单的，找到一列，输入考核内容，在加一列，里面写清楚具体这个考核内容所占总分数的一个比例，然后再加一列评分数，然后再加一列单项得分，这个就需要套一个公式，就是占分比例栏乘以打分栏就可以得出
拟定薪酬计划：根据国家法规政策、市场价位、公司计划，组织编制当期薪酬总额预算计划，经批准后分解下达落实，为薪酬管理提供额定依据 组织调控薪酬运行：根据薪酬体系和计划，组织设计职位评估系统，核心素质评估系统并培训指导；建立职位和绩效薪资和个人津贴标准，内公平外竞争 监督薪酬计发统计：根据公司考勤薪酬标准，确定计发形式，审核统计报表，检查薪酬计发，台账登录，档案拷贝存储，按时准确发薪不过基于中国人力资源现状，工作主要以最后的数据操作为主
绩效工资主要是由主管领导和财务部门共同制定的。做考勤表，主要是考核员工出勤率。有病事假，会扣工资的。
这个问题很难回答，因为具体到各个公司，人资主管的实际工作职责会各有不同，总体上，按照常规的理解与分工，该岗位可以考核的指标有“招聘计划完成率、培训计划完成率、薪酬费用控制、绩效考核覆盖度、绩效数据准确性、劳动关系异常事件处理及时性、人资服务满意度、费用控制”等等...若有其他疑问，可以随时私信联系....
工程部经理绩效考核表 被考核人姓名 职位 部门 考核人姓名 职位 部门 考核指标 分值 考核得分 定量指标
1．部门工作完成率达到100% 10
2．按照图纸施工出错率控制在 %以内 10
3．工程质量优良率达到 %以上，合格率100% 10
4．项目施工进度计划按时完成率达到 %以上 10
5．工程竣工验收一次性通过率达到 %以上 10
6．工程图纸审核及时率达到 %以上 10
7．技术问题及时解决率达到 %以上 10
8．工程技术资料归档率达到 %以上 10 定 性 指 标 1．工程技术操作规范性 5 2．部门协调满意度 5 3．工程费用控制在预算范围之内 5 4．部门员工管理情况 5 加分项及说明 本次考核总得分： 分 被考核人 考核人 复核人 签字 日期 签字 日期 签字 日期 绩效考核管理制度 制度名称 绩效考核管理制度 受控状态 编号 执行部门 监督部门 考核部门 总则 第1条 目的 为建立科学有效地内部激励机制，充分调动员工的积极性，不断提高企业整体管理水 和经济效益，确保完成企业的各项工作任务，特制定本制度。 考核实施原则 ⑴透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清澈明确的。 ⑵客观原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的。 ⑶沟通原则：考核者在考核时，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价意见，使考核结果公正合理。 ⑷时效原则：员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 考核实施部门 行政办（人力资源部）负责考核的组织协调与日常管理。 考核实施 考核分类 企业绩效考核分为企业考核、部门考核和员工考核三个层次。 ⑴企业考核主要从企业经营目标、业绩目标和利润指标等方面进行。 ⑵部门考核主要从管理指标、客户指标、财务指标、质量指标、技术指标等方面进行。 ⑶个人考核主要从定量和定性两方面进行。 考核关系 在对员工的考核中，以直接上级对直接下级第考核为主，同时也根据考核内容以考核对象的不同做出适当的区分。 员工考评 ⑴自我考评：定期考核前，员工完成《自我报告书》送交直接上级，作为考核参考。 ⑵上级考评。 ⑶日常记录：直接上级负责为每一位员工填写《重要事件记录卡》，积累考评素材。 第7条 管理人员考评 该类人员的考评方式分为一下四种： ⑴自我考评，撰写《述职报告》。 ⑵上级考评（直接上级）。 ⑶下级考评（直接下级）。 ⑷同级考评。 第8条 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，具体面谈情况如表所示。 面谈记录表 面谈参与人 信息记录人 时间 内容 信息记录 1、上一阶段工作中，取得的成功有哪些 2、工作中需要改进的地方在哪里 3、对此次考核有什么意见 4、你认为本部门员工谁的工作表现比较好 5、下一步的工作计划 说明：1、本表的目的在于了解员工对绩效考核的反馈信
一般是由直接上司填写，绩效考核一般是根据不同岗位和部门相应指标设置，对个人的考核一般是由直接上司填写，由人力资源部确认。绩效考核表的作用：
1、绩效考核表将员工的工作进行层层分解，层层考核，能够激发每位员工的工作热情，提高了员工的工作效率，进而提高企业的整体营运绩效；
2、市场部绩效考核表不仅包涵了市场部经理、市场部副经理、公关经理、广告经理、调研经理等管理层的绩效考核表，也包括市场开发专员、市场策划专员、市场推广专员、广告设计、平面设计、Flash制作等员工的绩效考核表，为市场部绩效考核表的设计提供了实例，是企业市场部进行绩效考核的必备文件。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。
1、价值驱动原则
要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
2、流程系统化原则
与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
3、一致原则
设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4、突出重点原则
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
5、可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性;过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
6、全员参与原则
在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7、足够激励原则
使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8、客观公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9、综合平衡原则
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10、职位特色原则
与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。
读了文章人事主管绩效考核表,薪酬主管绩效考核表有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
