文章叙述了绩效考核要素,绩效考核要素选择的前提和基础相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考评一般包含三个组成部分:
1、 绩效定义。
绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。
对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。
2、 绩效考评。
在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。
3、 绩效反馈。
即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。
绩效考评的条件：
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：
1、必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题：
第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。
这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。
第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
2、必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。
公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
3、必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。
决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。
考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
绩效考评的方法：
1、等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
2、目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4、相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5、小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6、重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7、评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8、强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10、综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
总结：方法很多，但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法，否则就会影响会员的积极性，并起到反向作用。
绩效靠拼指标体系的设计方法：
①要素图示法：
绩效要素图示法是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
②问卷调查法：
问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
③个案研究法：
个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
④面谈法：
面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
⑤经验总结法：
根据特殊时期的用人政策，本单位的具体情况，以及考评单元所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。
⑥头脑风暴法：
头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技能之一，它是由亚历克.奥斯本提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用头脑风暴法时，需要遵循以下四个基本原则：（1）任何时候都不批评别人的想法；（2）思想愈激进愈开放愈好；（3）强调产生想法的数量；（4）鼓励别人改进想法。
一、绩效考核关注的是过程而不仅仅是结果，过程的引导性非常重要。所以，必须要将考核岗位的所有工作流程加以规范，再以考核方式引导员工自觉去做。
二、绩效指标设计一定要依据每个岗位的具体责任，决不能所有人都是一张表，应该是每个岗位一张表才对。所以，一定要先将每个岗位责任进行科学划分，并用《职位说明书》方式表达出来，这是考核基础的基础。
三、每个岗位的考核指标不能超过10个，关键绩效指标最低不得低于3个，而3个关键绩效指标的考核分数不得低于50分，考核一定是以业绩为导向的。
四、所有的指标必须要能尽量用数据进行量化，尤其是关键业绩指标，不能量化的也要尽量细化，便于衡量。
五、要制定每一个考核指标的评分标准。比方说什么情况下扣多少分、什么情况下得多少分，一定要一目了然，才不会产生争议。
六、此外，绩效结果一定要与考核对象进行沟通，让对方理解并帮助其找出绩效低下的原因，再根据原因制定改善方案，这就是关注过程。
七、绩效结果一定要加以运用。如实行绩效排名、公告、奖罚等等，激励该激励的、处罚该处罚的，培训该培训的，否则，考核将失去任何意义。
八、绩效还需要公司整体的政策支持。也就是说，公司人力资源部一定要制定统一的绩效制度和政策，但可以先在某一个部门试行，成功后再推广，这样，员工就容易接受了。
九、绩效过程一定需要员工参与，像岗位责任划分、绩效指标设计、绩效评估及绩效沟通等等等等，必须要以绩效对象为核心，否则，就不叫公平公正。
十、绩效是一个系统工程，配套的东西一定要跟上，人力资源基础制度流程一定要定好、要完善，这就有大量的标准文件需要设计，如考核制度、每个岗位的职位责任说明书、关键绩效指标、考核评分标准等等，设计这些需要一定的时间和精力，更需要系统全面的规划能力，最后操作起来才简单，最好请管理专家来设计，这是绩效成功的基本保证。
尽管推行绩效考核的组织多数失败，但很多组织还是摸着石头过河，前仆后继，都死在了前进的路上。其根本原因是没有对企业进行现有管理体系状况进行全面审视，考虑企业是否具备建立绩效考核体系的条件，条件不成熟，盲目推行，只会导致失败。成功从失败中来，善于从失败中总结分析的人会更快走向成功。因此，在建立推行绩效考核前，应具备以下六个前提条件：
一、 组织战略目标和指标清晰
从组织的角度来讲，绩效考核的最终目的是为了实现组织的战略
目标。战略目标的作用是告诉企业要到哪里去，指标将目标数据化，使目标落地。目标是组织所期望的成果，也可以理解成为理想或梦想，要“源于实际，高于实际”。指标是衡量目标的方法，是一组量化的数字。组织目标明确了，才能形成指标，才能保证将目标有效分解到岗位。目标是方向，目标能催人奋进，没有目标人生如同行尸走肉，组织如此，人生如此。存在的企业都会有目标，只是有的没有表述出来，有的只是装在老板的心里。
二、 组织流程规范
流程即做事的先后顺序。如果流程不规范，就会推诿扯皮，请示
报告就会多，会影响组织效率的提高。如绩效考核本身就是一个流程，如不规范，考核和被考核者就不知道该从哪里入手，就无法控制关键点。中国有句老话，“成者王，败者寇”，典型思维是以结果论英雄，没有流程的规范，就是“八仙过河，各显神通”，只会有极少数人达到岗位指标要求，绩效考核的目的提高组织的整体绩效，而不是个人绩效。从流程本身出发，也是可以为企业增值的。关于流程方面的知识，推荐阅读张国祥老师《用流程解放管理者》一书，相信会给您耳目一新的感觉。
三、 岗位职责明确
岗位职责明确是企业管理的基本要求，但很多企业的岗位职责都
是从网上抄来的，大部分存在模糊、修饰的语言，导致成了摆设。“因人设岗、多头领导、越级指挥”成为常态。一个职责不明确的组织，很难想象会做好绩效考核，绩效考核从高层、中层、人力资源部、员工都会有各自的责任，但笔者很少看到在绩效考核制度及岗位职责中予以明确的。
四、 数据来源准确
笔者一贯主张考核能够尽量用量化的指标，但要实现这个去要求，
组织首先必须建立“数据供应链”，保证数据的准确性，否则考核就无从谈起，这也与中国人喜欢“大概、差不多、也许”的惯性思维有关。前天笔者在企业辅导的时候，张老师问总共为企业优化了多少个流程图，笔者回答说：“大概30个左右”，当即被批评，坚持一天易，关键是长期形成习惯最重要。组织要有数据概念，个人也要有数据概念。
五、 管理者愿意客观评价下属的绩效
管理者是绩效考核的直接责任者，但很多管理者都喜欢“息
事宁人”，怕得罪下属，这是典型的“老好人”管理哲学。很多企业的高层也不关注重视绩效管理，不关注绩效考核的过程，只是签字审批，走下过场。可以试想一下，管理者都抱着这样的态度对待，不失败才奇怪，希各位老板及管理者谨记。
六、 组织愿意支付一定的考核成本，薪酬对考核者有吸引力。
从员工的角度来讲，绩效考核的目的是员工的付出与收入成正比。
个别企业把绩效考核当成了扣罚的工具，这样是极不可取的。绩效考核也是一种激励，激励分为正激励和负激励，笔者一贯主张多用正激励，少用慎用负激励。如果管理从扣罚的角度出发，即使基础工作做得再好，也会轰然倒地，绩效考核如此，管理也是如此，反正赵云阳老师认为是这样，对于固执己见的组织，不信就走着瞧。
绩效考核就像一台机器，只有每个零部件正常运转时，才能发挥出应有的作用。组织实施绩效考核前，一定要全面审视，进行系统思考，脚踏实地，实事求是，否则可能就会面临失败。
目前能够成体系的绩效管理方法主要有KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法、BSC(Balanced Score Card) 平衡记分卡、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法和360度四种方法，实际运用效果各有千秋，简要分析以下：一、 KPI (Key Performance Indicator) 关键业绩指标法 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点:
1、目标明确
2、提出了客户价值理念
3、有利于组织利益与个人利益达成一致，实现共赢
缺点:
1、KPI指标比较难界定
2、KPI会使考核者误入机械的考核方式
3、KPI并不是针对所有岗位都适用
二、 BSC(Balanced Score Card)平衡记分卡 目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
优点:
1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。
2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。
缺点:
1、BSC实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高
2、不能有效地考核个人
3、BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。
三、OKR (Objectives and Key Results)目标与关键成果法OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
OKR的优点：
1、强调先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况
2、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，“监控我要做的事”。
3、OKR是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
OKR的缺点:
1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。
2、人的主观能动性被压抑。
3、结果高度依赖机器和管理者的指令。
四、 360度考核法360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。
优点
1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)。
5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
缺点
1、考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
2、成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
3、考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
绩效考核的主体可以是自己，也可以是上下级、同事、外部专家/客户、公司绩效考评小组、业务配合部门。绩效考核的主体要具备以下特点：
1、 熟悉被考评者的工作表现；
2、 熟悉被考评者的工作内容、工作性质；
3、 了解考评对象的绩效考核标准；
4、 具备将观察结果转化为有用的评价信息的能力；
5、 具备能公正客观地提供考评结果的素质。任何一个考评主体的选择对考评者来说都有利有弊，企业可根据被考评对象、考评形式、公司的考评成熟度选择不同的考评主体。 不同考核主体的选择，对考核结果会有一定的影响。目前应用最多的是上级领导为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时也可以有效的做好绩效沟通和面谈，有利于绩效的改进和绩效结果的应用，对员工绩效改善更为有利。
1、S-specific直接具体原则。绩效面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于企业管理者来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。
2、M-motivate互动原则。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，管理者似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时管理者得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
3、A-action基于工作原则。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。
4、R——reason分析原因原则。绩效反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。
5、T-trust相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。要想制定好企业绩效考核方案沟通必不可少，而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。管理人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任
绩效考核的建立具体可以参考以下五点：
1、进行工作分析 要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系 要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。
3、设计考核指标体系 必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。
4、选择绩效评价工具 每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
5、完善工作绩效标准 古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。 【绩效考核】： 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
企业的绩效考核要包括四个要素，分别是结果、行为、素质和能力：
1、 结果：结果是企业开展绩效考核的终极目标，是其他3个要素的必然结果。结果绩效可以分为可量化的结果和不可量化的结果，但是只要是结果就一定是可以衡量和评价的。另外结果绩效也可以分为企业绩效、团队绩效和个人绩效三个层次，分别对应考核公司的高层、 中层和基层。
2、 行为：行为是推导出结果绩效的过程绩效，是与工作职责的履行密切相关的。行为考核一方面要考核行为是否发生，另一方面要考核行为是否按照标准发生。
3、 素质和能力：素质和能力两个要素都是结果要素和行为要素的基本前提，设定素质要素和能力要素时，要强调导致工作表现的关键特质，而不是关注一个人的全部特质，通过考核可以引导员工对某方面的素质、能力进行自我开发。
读了文章绩效考核要素,绩效考核要素选择的前提和基础有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
