文章叙述了绩效考核整改,绩效考核整改措施相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效监控存在问题在于促进战略目标的实现。为了保证公司战略目标的实现,对绩效管理过程中存在的问题,如绩效目标不明确、绩效计划不可行、绩效考核标准不合理、绩效考核评价不公正等,要对产生这些问题的原因进行针对性分析,并制定相应的整改对策措施,明确实施要求、实施进度和实施负责人,组织整改。
找领导沟通,让他拿出具体考核方案出来,要有明细,具体方案,没有绝对公平的事,一般般就可以了,实在不行,再往上分层分级反馈
存在的问题:
一是预算部门内部预算绩效职责不清,工作安排不到位,部分部门是财务科室独自完成项目的绩效申报、自评。
二是绩效管理不到位,对预算单位绩效评价审核不严,预算单位绩效目标存在填报内容不规范、不完整,个性指标设置不够细化、项目资金执行率较低。
三是绩效评价不全面。如未对政府性基金预算、社保基金、国有资本经营三本预算开展绩效评价,未对政策、制度、管理等方面开展绩效评价。
相关措施:
一是明确责任主体。财政、预算单位及相关内部科室应明确职责。按照谁支出、谁负责,谁审批、谁负责的原则,明确资金使用单位是本单位绩效管理的第一责任人;各主管部门负责加强本部门绩效目标和绩效自评结果的审核;财政部门负责组织和指导绩效管理,并对重点项目开展财政绩效监控和财政绩效评价。
二是要通过明确各相关机构和人员在预算绩效管理工作中的职责,实现层层监督。要大力倡导预算绩效管理理念,切实加强舆论宣传引导,切实营造出“花钱必问效,无效必问责”的良好氛围。
提升绩效指标编制针对性。财政部门要指导各预算单位做好绩效指标的设计工作,重视重点评价工作,因地制宜制定普遍适用的共性指标和适合本单位的个性指标。各预算部门要继续深化绩效申报及自评工作,在不同项目核心绩效指标的细化、量化上下功夫,做到各级预算指标均能全面、科学地评价本部门项目资金运用情况,从而提高财政资金支出的运行效率。
绩效管理的思路。
1.线效计划与分解的思路、措施
⑴绩效计划制定不是孤立的,绩效目标制定过程,就是企业战略目标逐级分解的过程,往往会通过定量或定性目标来描绘。所以绩效目标制定一定要考虑企业战略,接合市场环境、内部生产经营能力,经过通盘考虑,合理设计,最终确定的过程。员工绩效计划制定方面,让员工清楚应该做什么、怎么做及做到什么程度,完成后会有什么样的激励措施等。
⑵做好绩效计划的分解,首先,要考虑我们的战略目标是什么;第一,定量方面,如三年达到营收100亿的目标,我们必须先找到目标与现状的差距,再思考以下问题:过去的成功经验有那些?问题有那些,如何改进?弥补这些差距,我们的客户有那些?我们的竞争对手是谁,如何展开竞争等等,最终,形成我们的策略。第二,定性方面,如做一家持续稳定发展的企业,我们则要思考,是什么,为什么;不是什么;成功时候的样子;必须成功的关键事件等等。其次,与下级单位进行沟通,分析外部环境、国家政策、判断未来市场走向,达成目标一致;部门再与员工沟通,共同分解部门目标到岗位。再次,制定绩效计划,确立明确目标,各个目标的评价方法,各个目标的重要性等。
2.绩效辅导过程的优化与提升
⑴对于我们企业而言,由于大量影响因素的存在,绩效计划在具体实施过程中往往呈现出波动性、多变性、不均衡性特点。这就要求考评者必须对下级单位或个人全程进行有效的辅导、监督和控制,及时发现问题、解决问题,并根据实际情况对绩效计划进行修正。在辅导监控过程中一定要明确存在的偏差,对问题再次进行确认,以便识别问题发生的主要原因,并按因果关系进一步分解,采取具体措施加以解决。
⑵当团队或个人绩效目标确定后,首先,必须进行宣贯、沟通,让员工了解团队的目标,个人为了支撑团队目标而要做到什么、承担什么样的任务,目标明确、才能思路一致,方向一致。其次,要进行持续的辅导、沟通,并形成记录。根据下属不同阶段的实际表现,与下级单位或员工对工作中遇到的各种问题进行辅导面谈;辅导面谈要按工作结点或工作进展程度定期进行,不能遇到问题才行动,要做到掌握整体过程、动态,后面对员工评价时也能做到公正、客观;最后,达到提高下级单位或员工的积极性、能动性,保证目标的实现。再次,上级考评者,要明确每一项目标的关键节点,做出重点的辅导,给予大的帮助和支持,避免方向性错误而导致最终不良结果的出现。
3.绩效考评运作体系的优化与提升
绩效评价是绩效管理的核心环节,技术性要求较高。绩效评价中,考评者要设计合适的考评周期、考评主体、评价方法等。绩效考评中,最重要的问题在于如何规避绩效评者受主客观因素影响的问题。
第一,必须分清对“事”评价和对“人”评价的问题,每次的考评应该是对业绩的考核,不管岗位上的人是谁,不影响业务和工作的成果;不管谁去考核,业务和工作成果的完成情况是客观存在的。要及时收取被评价者的完成数据、计划达成情况,客观评价,杜绝人的因素影响。
第二,绩效评价标准力求杜绝误差,本身要达到最高标准,考评者使用起来才能更公平、公正,规避考核者和被考核者的排斥心理;打消考评者考核平均主义思想和考核疑虑,明确考核是为了了解员工知识、技能不足,制定改善提升计划,帮助员工职业生涯成长。
第三,数据采集、考核问题,保持数据链的及时性和准确性,流程清晰。
第四,让所有考评者意识到,认真考评是件严肃的事情,杜绝考评流于形式化。通过建立机制,绩效计划制定、辅导,考评双方共同参与,增强互相责任感,达到对考评者来讲,这是员工管理的有效手段;对被考评者来讲,这是寻找自我不足,不断提升的途径。
4.绩效反馈与考评结果应用方面的思路、措施,对于考评结果,应首先是使员工充分了解,然后听取员工的意义和建议,将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给考评者,使得考评者能及时处理有关情况和吸收有关绩效考评的经验和教训。考评结果及时反馈是促进员工改进业绩,提高效率的重要手段之一,所以考评者应掌握一定的方式方法。首先,做好面谈准备工作;其次,面谈实施要到位;再次,不同类型员工的特点不一样,要有对应的方法;最后,疑难问题的处理。
5.一定要用好绩效结果反馈,让员工知道好在那里,不好在那里,那些问题上需要改进。应用于物质激励,仅是绩效管理的一个部分,更重要的是进行经营检讨,寻找运营管理中的短板并予以改进,最终促使组织和个人绩效的提高
绩效评估结论是待改进公司不能以此作开除的借口,很多公司年终会采取绩效考核来评估每个人的绩效,当绩效评估结论为待改进时,公司是不会作开除措施的,因为接照绩效考核方法总有人结论是待改进,是有待来年工作改进的意思,不能作开除的借口。
1、量化公司、部门、个人年度、季度、月度目标。(参照公司战略规划,以及年度目标规划)
2、找到员工岗位权责书(岗位权责书由下级和上级共同完成,由人力资源部修订。)
3、找出考核项(找到关键的考核内容)
4、把考核项转化为考核指标
5、 部门领导做出本部门绩效考核表(选择考核方法,同时兼顾考核5大项)
6、 交人力资源部审核(审核不好量化的指标、有争议的指标和公司目标不匹配的指标、被考核人掌控不了的指标以及文字润色)
7、 返回本部门,由部门领导逐一和下属进行考核项确认并签字。(可以讨价还价)
8、绩效过程辅导,跟踪(这点是绩效达成最有效的步骤,绩效不是考核出来的,绩效是辅导出来的,绩效辅导将贯穿这个绩效考核过程。)
9、 绩效评估并做出绩效改进行动方案。(参照个人改进计划和部门改进计划)
10、结果一式两份:一份交给财务做绩效工资,一份人力资源部进行绩效分析。(分析:1、绩效走势;2、个人的绩效走势;3、提出绩效改进计划;)
一是明确责任主体。财政、预算单位及相关内部科室应明确职责。按照谁支出、谁负责,谁审批、谁负责的原则,明确资金使用单位是本单位绩效管理的第一责任人;各主管部门负责加强本部门绩效目标和绩效自评结果的审核;财政部门负责组织和指导绩效管理,并对重点项目开展财政绩效监控和财政绩效评价。
二是要通过明确各相关机构和人员在预算绩效管理工作中的职责,实现层层监督。要大力倡导预算绩效管理理念,切实加强舆论宣传引导,切实营造出“花钱必问效,无效必问责”的良好氛围。
提升绩效指标编制针对性。财政部门要指导各预算单位做好绩效指标的设计工作,重视重点评价工作,因地制宜制定普遍适用的共性指标和适合本单位的个性指标。各预算部门要继续深化绩效申报及自评工作,在不同项目核心绩效指标的细化、量化上下功夫,做到各级预算指标均能全面、科学地评价本部门项目资金运用情况,从而提高财政资金支出的运行效率。
1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性,绩效考核不论定量与定性考评指标,其体现的结果必须是唯一的,如果结果不唯一,就不能度量;如果不能度量,就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成,工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式,考核的评分应尽可能以自评为主,上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工,让其认识工作上的成绩和不足,明确工作方向,提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的,经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督,受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后,人力资源部要及时检讨绩效,计算绩效考核得分及绩效工资,辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式,而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源,调动员工工作积极性,增加对团队的认同。
请记住,目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值,而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果,HR到底该如何处理与应对呢?
第一步:问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果,让被考核人信服;其次,针对楼主所述,年终考核需要员工本人签字确认,那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工,HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视,考评结果直接掩盖了,只重视最后的年度考评,那么自然员工意见大,毕竟涉及到个人职场升迁,考核过程控制。最后,试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化,少有模糊的人情份,考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步:主要责任人是谁
员工不签字,既可能有员工个人的原因,也可能有领导的原因,还可能有考核本身的原因。作为HR部门,应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是,如果是员工个人的原因,那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正,也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因,是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是,如果考核本身的原因,那就要研究制度的问题。如果,大多数反馈信息比较好,仅仅是个别员工,那就不涉及考核的问题,可能是领导与员工的问题。
第三步:用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果,是个很正常的事情,不管采用什么样的考核方法,举个例子来说,强制比例分布,一般至少5%的员工考核位于最低档,这5%中的大部分都不会满意考核结果,会找出各种理由反驳考核结果,即使企业有各类证明他做的不好,他也不服气,人之常情。
第四步:至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人,在规定期限内如果没有申诉,就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职,确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上,个别不想离职(能力一般,找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠,往往这些人需要特殊处理,就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住,以理服人,迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据,程序合规。
第五步:真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化,简单地认为绩效考核就是:考核=打分=发奖金+其它待遇,因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分,总会有优劣之别:先进会获得奖励,会继续努力,会继续获奖,会得到喜爱;后进则会受到批评,受到惩罚,受到冷落,甚至与所谓的“末位淘汰”,尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加,对后进漠不关心,这是极不正确的做法,久而久之,势必影响整个公司的绩效提升,影响整个公司的发展。
小结: 在企业管理中,考核的目的是为了帮助员工提升绩效,只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具,使绩效考核发挥真正的作用,同时重视考核后的改进,帮助员工成长。
可以客观、沉稳不带情绪的表达自己的意见。
先客观描述一下现行的绩效分配方案以及结果,然后陈述自己对这个绩效分配不满意的地方和原因。
最后可以就绩效分配的方法向领导提出建议。
读了文章绩效考核整改,绩效考核整改措施有什么相关的感受或者感悟没,都可以联系我们叙说。