绩效考核制定,绩效考核制定的依据



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　　绩效考核的依据：

　　1、由于员工的绩效的不同而导致其工资收入的不同的工资制度，是每一年都有的浮动薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。

　　2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。

　　3、真正的绩效工资是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。

　　总共五条。

　　一是通过绩效考核实现公司目标；

　　二是通过绩效考核改善公司管理；

　　三是通过绩效考核提高员工培训、职业个人规划；

　　四是通过绩效考核实现共赢；

　　五是这下一期的绩效考核完成做准备。

　　我认为绩效考核的主要目的就是提高员工的劳动效率，督促员工按质按量的完成任务。

　　但是在实际过程中，并不是那么简单，不是说你涨工资员工就积极性大了，很多时候不患寡而患不均，绩效考核是把双刃剑，弄的好了对员工的积极性提高是促进，弄的差了起反作用。

　　现在很流行底薪加提成的模式，这种模式也是有利有弊，并不是所有企业都适合的。

　　360度绩效考核法主要依据工作成果表现，工作行为表现两部分由不同不能多维度评分。

　　每个用人单位的绩效制度都不一样，都会根据实际的情况去评估制定合理的绩效方案，一般都是由公司中高层去制定绩效考核方案，制定成册然后下发给基层，由基层管理人员去执行绩效方案，并反馈结果到中高层，双向评估得出员工的最后绩效考核结果。

　　一、概述

　　1、概念

　　关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

　　2、关键绩效指标的SMART原则

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

　　1、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　2、设定评价标准

　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

　　3、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

　　二、KPI设计的基本思路

　　1.鱼骨图分析法

　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

　　(4)关键绩效指标的分解。

　　2.工作量化的灵活处理

　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

　　3.PDCA循环

　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。

　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。

　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。

　　(5)将讨论意见集中再修订。

　　(6)上报批准下发。

　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

　　4.KPI考核的支持环境

　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

　　三、KPI指标体系建立流程

　　KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

　　绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

　　1、横向程序　　横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：　　（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。　　（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。　　（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。　　（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。

　　2、纵向程序　　纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：　　（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 （2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 （3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

　　绩效考核的主体可以是自己，也可以是上下级、同事、外部专家/客户、公司绩效考评小组、业务配合部门。绩效考核的主体要具备以下特点：

　　1、 熟悉被考评者的工作表现；

　　2、 熟悉被考评者的工作内容、工作性质；

　　3、 了解考评对象的绩效考核标准；

　　4、 具备将观察结果转化为有用的评价信息的能力；

　　5、 具备能公正客观地提供考评结果的素质。任何一个考评主体的选择对考评者来说都有利有弊，企业可根据被考评对象、考评形式、公司的考评成熟度选择不同的考评主体。 不同考核主体的选择，对考核结果会有一定的影响。目前应用最多的是上级领导为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时也可以有效的做好绩效沟通和面谈，有利于绩效的改进和绩效结果的应用，对员工绩效改善更为有利。

　　答：事业单位绩效工资是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

　　绩效工资分为基础绩效奖和奖励绩效奖。基础绩效奖占绩效工资的70%，奖励绩效占30%。 基本绩效奖是跟工资走，有标准。而奖励绩效奖则要考评，也有系数，依据工作表现和业绩发放。

　　绩效考核的主体是组织绩效考核人（全体员工）。

　　合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

　　考核主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评还有外部专家考核。 即“360度考评方法”。

　　明确绩效考核的原则有公平原则、严格原则、单头考核的原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则和差别的原则。

　　目的是考核员工工作绩效，建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法，达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知，绩效考评制度的促进，公司整体工作绩效的改进和提升。

　　一、相对评价法

　　相对评价法是在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。例如，对某校统考成绩的评价，通常是以该校所在市(县)统考的平均水平作为评价的基准，以该校成绩在一个市(县)中所属的地位来判断。

　　优点：

　　适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置；

　　用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断；

　　有利于激发评价对象的竞争意识。

　　缺点：

　　评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准；

　　评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平；

　　易忽视教育目标的完成情况；

　　易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性。

　　具体方式：

　　（1）序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　二、绝对评价法

　　绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准，评价时把评价对象与客观标准进行比较，确定评价对象达到目标基准绝对位置的评价。例如，教学评价的标准，一般是教学计划和教学大纲，以及由此确立的具体评定指标。

　　优点：其标准比较客观，如果评价是准确的，那么评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准的差距，有利于发扬优点，克服缺点。同时，运用绝对评价法，可直接鉴别各教育目标完成情况，明确今后工作的重点。

　　缺点：其客观标准很难做到客观，在制定和掌握评价标准时，容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。评价对象由于欠缺横向的比较，易产生自我满足，不利于形成竞争气氛。绝对评价在执行时，具体的标准不易被共同认同，也不易把握，或受人为因素的影响，在实际运用时，则常常与其他评价法一起综合使用。

　　具体方式：

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法

　　描述法可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求预测规划。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。

　　描述法的第一阶段是认真选取标准工作岗位。第一步应采用评分法，将工作分为5~6个基本因素，再将这些因素一一分解为子因素，如下表：

　　为了便于评价每个岗位，这种方法把这些因素分为四个等级（一般的、好的、优秀的、极出色的）。评定小组对全部标准工作按这四个等级打分，也就相当于对每一种工作岗位做了描述。这样就提供了标准工作岗位的初步等级。通过这个过程，因素和等级的定义逐渐被确定下来。然后，再对测评因素给予权重。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。从某种意义上讲，这种方法是对使用配比比较法来决定权数的评分法的简化。

　　特点：描述法的主要特点是用简单的因素来评分，并且强调职工代表充分参与每个阶段的重要性，极大的调动了广大职工的积极性和参与意识。

　　具体方式：

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标绩效考核法

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　考核指标的SMART原则

　　S：（Specific）——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

　　M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；

　　A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　　R：（Relevant）——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

　　T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

　　常见的指标

　　销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

　　采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

　　管理成本（运营成本节约率）

　　营销成本（费销比）

　　人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

　　税务成本（节税率、税销比）

　　商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

　　生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

　　业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

　　绩效考核方法的特征

　　纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：

　　（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分；

　　（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；

　　（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈；

　　（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化；

　　（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少；

　　（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行；

　　（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析；

　　（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大；

　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

　　绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

　　绩效考核的计分方法

　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

　　1、层差法

　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。

　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：

　　A、25日以内完成，得15分；

　　B、25～30日之间完成，得10分；

　　C、30日以后完成，得0分；

　　2、减分法

　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

　　计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）

　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

　　假如是100%完成，得10分；

　　假如没有100%完成，得0分；

　　5、说明法

　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

　　

　　读了文章绩效考核制定,绩效考核制定的依据有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。