文章叙述了绩效考核例文,绩效考核典型案例相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
绩效考核的流程：1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；2、尽量将工作量化；3、人员岗位的合理安排；4、考核内容的分类5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。6、明确工作目标；7、明确工作职责；8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；10、给员工申诉的机会。扩展资料：绩效考核方法：1、图尺度考核法是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、交替排序法是一种较为常用的排序考核法。在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。3、配对比较法是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。4、强制分布法是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。5、关键事件法是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
1.你是怎样评价这项绩效考核改革措施的负面效应的？
1.本例所描述的负面效应在一定程度上显示了新措施已产生激励作用，所以负面效应有一定的积极作用，关键是如何正确引导，使这种负面效应能充分转化为正面的激励作用；另外，任何一项改革都将对一部分人产生阵痛、产生更大的压力，相反若一项改革对任何人都产生不了任何刺激，则这项改革是失败的，本例中新措施使即使劳动态度好但不善沟通者产生较大的心理压力，从长远来看，这倒是好事，因为人的可塑性很强，环境能造就人，压力能转化为动力，当然转化的关键是合理的引导和对这些员工作针对性的辅导和培训。总之，新措施所带来的负面效应是暂时的，只要组织和员工一道有耐心、一起努力，同时组织向员工就新措施解释，听取员工的意见和吸纳合理化建议，必要时作微调，不久的将来，这种负面效应将转化为正面效应。
医院现在把绩效以收治多少病人，收入多少作为考核依据极不正常，把医院市场化了，加重了财政及患者负担。管理要以人为本，救死扶伤，提高医疗质量上下功夫。
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值，如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。
绩效考核结果的四个等级
1、考核结果级别设置
考核结果共设计为4个级别，分别适用于部门和个人。对应意义如下表：
2、考核结果挂钩
个人考核结果严格与上司考核结果挂钩，考核比例分布为：
说明：
上司考核结果为A，那么下属中可以有30%的员工被评为A或者B
如果上司考核结果为C，那么下属不可以评为A，只能评为B，且B不超过30%，同时要求必须有15%的员工评为D
各部门在考核时需严格按照比例分布控制考核结果。原则上比例分布的控制以“部门”为单位；若单个部门的人数太少，也可以以上一级系统为单位进行。
经验提示：考核分数和考核比例的关系：考核分数只为初步确立考评等级提供参考，上司考核结果最终确定部门成员考核等级分布比例。
考核等级与绩效工资挂钩方案
实例： 很多公司都将员工月度工资总额的20-30%为绩效工资，根据月度考核结果发放绩效工资，看起来无可厚非，但对于员工心理而言，意味着“公司变相克扣工资”，本来对考核实施就有怨言，再加上实施绩效工资方案，顺利推进绩效考核项目难度就会加大。
解决的方案：在将员工工资总额的20-30%作为绩效工资的同时，公司也要拿出等数额的绩效工资，两者合并作为绩效奖金的基数，这样对于员工来说，则从心理上感觉比之前的方案好很多。
在此基础上，绩效考核结果与月度绩效工资挂钩的结果为：
考核等级与绩效奖金挂钩方案
仅仅将绩效工资部分与绩效考核结果进行挂钩，对于各级管理者、员工而言激励作用并不大，因此，您必须将考核结果与公司整体奖金体系进行挂钩：
根据整体业绩完成情况确定绩效奖金数额
根据绩效考核结果确定奖金发放比例
经验提示：
考核周期是按照月度实施还是按照季度实施效果更好？
很多公司，特别是IT、项目类公司都设计了按季度进行绩效考核方式，即每季度进行绩效考核，按季度发放一次绩效工资/绩效奖金，实际效果是按季度实施的绩效考核往往在第一个季度大家很重视，而在第二、第三个季度很难有效实施下去。
分析原因，主要是考核周期与绩效工资/奖金的匹配出现了问题，绩效工资往往是按月度进行抵扣的，如果按照季度考核再发放，这部分绩效工资往往延迟发放，会导致员工的不满。
我之前呆过的一家公司，实施的绩效考核(KPI)方案是比较失败的，后期完全流于形式，成了形式主义。
西方管理理念，绩效考核就是按照人们的表现和业绩来打分，达到激励人的目的。
但是在之前公司的绩效管理，最后再科学的设计，都落脚到了领导打分上。
领导的打分则多半是根据自己的主观印象，因为很少有绩效考核指标是能够量化的，而且公司里的很多工作也不是结果导向的，而是注重过程。
到了考核时，就是一句话来概括，即没有功劳，也有苦劳。
这样一来，领导为了体恤下属，为了减少麻烦，就给大家差不多的成绩。
因为绩效考核结果不理想的人，通常会去找领导闹，他们会指出其他员工做的不好的地方，大家就像在篓子里的螃蟹一样你拉我一下，我拉你一下，谁想谁也别想出去？然后呢？这样一来领导就没办法，就慢慢的把绩效考核变成了大锅饭大家都一样，相差无几。
这样一来，效考核就达不到激励人前进的目的，相反的，大家都你好我好大家好，谁也不去努力，没有最好也没有最坏，大家都一样，并以此来对抗公司的绩效考核方案。
其实这样失败的案例，主要是因为大家不习惯按原则办事，喜欢按人情关系办事。大家都要讲人情，还要讲来往，一来一往，大家都好。
所以在西方的，完全按照规则走的绩效管理，到了原来公司，考核反倒成了走后门的途径，或者说，成了要和领导搞好关系的正当理由！
读了文章绩效考核例文,绩效考核典型案例有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
