文章叙述了教育机构如何确保绩效管理真正落地相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
【可知在线】有幸回答：如何确保绩效管理真正落地？
我曾经在上述类型公司做了几年的管理工作。我谈一下我的个人理解，谨供参考。
绩效管理有比较多的方法，今天就以KPI为例，因为这个更多人使用，也更贴合场景。
KPI：关键绩效指标评价，它主要基于“人与事”的考核形式，偏重于事。我们将落地策略分为如下几个阶段：
第一阶段：认识阶段
以我个人的经验，如果不充分的认识和理解KPI，变成简单的照搬，最后就变成一种机械式的执行，变成了流于形式的考核，完全没有意义。
那么我认为在认识阶段，尤其是老板和核心管理人员必须做如下的认识：
1、关键绩效指标评价，是基于“以客户为中心”的价值理念。这就是说是从外部的客户端到内部的执行端，不是由内部向外。
就如任正非所说，要脸朝客户，背朝领导。
举个场景就比较容易理解了：
比如说我们一个班级，他可能需要涉及几个角色，有招生的市场人员，有负责销售签约的咨询人员，上课了就各个科目的任课老师。那么如果学生需要服务，需要解决问题，会找谁？
那么以客户为中心的解决办法就是，设立班主任。所有问题都集中于班主任，再由班主任做分发。
我们围绕着学生去做咨询标准化，去做硬件环境改善，去做体验性活动。
那么这个过程就是，将我们的流程从外向内梳理过程，甚至是再造的过程。
2、没有一项考核可以解决所有问题。有些管理者就想“一招鲜”治天下，出了哪些问题，就把出的问题进行罗列，那不是绩效考核，那是考核问题。
3、这不是一种个人决策制度，说什么行，说什么不行，而不依赖于任何的体系方法。这可能会涉及到一定的成本投入。
4、要有改造的勇气，包括可能涉及的改造阵痛，甚至是需要重整人力资源。为什么会阵痛？
我举个很现实的例子，比如我们如何绩效奖金金额？是在原有工资内拿出一部分，还是新增成本费用来进行补充。可能有些老板会选择激进的，直接将工资拿出来一部分作为绩效奖金。而比较中庸的老板就会选择折中的办法。那么第一种，一定会人跳出来的，而且可能是业绩比较好的那个。那么公司有没有勇气强力执行？
【小结】认识阶段需要统一的一个思想认识，以避免考核流于形式的必备阶段。需要考虑可能出现的流程再造、工具的选择、资金投入、改革阵痛以及人力资源重整。
第二阶段：培训
1、培训相关工具的使用
工具涉及到工作流程的推导工具、关键指标推导的工具、KPI考核表格工具等。
流程推导可以使用VISIO，关键指标推导可以采用鱼骨图。
如下图，以网络推广岗位为例。
鱼骨图是为了将工作流转化关键执行要素的一个过程。
2、检测检验
各具体执行单元，将以上说的流程推导和关键指标提炼作业交上来，并上会一并讨论。
3、方案的设计
方案的设计包括绩效的资金构成，绩效等级办法，以及是否涉及淘汰机制。
绩效等级办法是，一般公司会设定80-100分，绩效系数为1；60-80分，绩效系数为0.8等等类似于这样的等级。低于多少分的会采用什么处理方式，比如说低于60分的取消奖金，末位淘汰等。
第三阶段：老板推介
这主要起到如下作用：
1、表现领导进行改造的坚定决心，以杜绝有些人的观望心理；
2、表现出解决问题的紧迫感，以保证执行力；
3、公布执行方案，全面量化执行；
4、描绘出经过绩效考核之后的未来的美好预期，以增加执行信心；
5、合理授权，以减少改造阻力；
6、设立关键里程碑，明确改造单元，划定时间点目标；
7、建立检查标准和汇报机制，以防止执行偏差。
第四阶段：制定关键成功因素
这里我就描述几个岗位场景，来明确什么事关键成功因素：
市场部门：主要围绕客户的外部拓展工作。那么他的成功因素就包括市场开拓、客户拜访、客户邀约、活动开展；
咨询顾问：主要围绕客户销售工作，成功因素包括咨询数量、成交量、转介绍等因素；
班主任：主要围绕学员的体验和问题解决的。成功因素大致涉及班级数量、学员数量、师资管理、学员满意度等。
网络推广：主要围绕线上营销工作。成功因素主要涉及诸如关键词、网推、内容以及咨询等因素。
这里的成功因素依然是基于我们前文所说，通过流程再造和清单整理而推导出来的，而不是自己凭空想出来的，这个非常重要。
第五阶段：制定关键评价指标及标准
有了关键因素，就要对关键指标进行量化评估。
我们依然举例说明，以市场部为例。
如图所示，我们将关键因素转化为关键指标。预留了一部分软性考核指标留给团队能力实现的。
实际上，作为KPI最难的地方就是指标的科学制定，因为大部分这个指标制定会过于主观因素干扰。这就是说，这个既不能让员工自己定，领导定又会考虑这个目标达成的难易程度，而影响到整体利益，影响到了考核效果。
那么我这里提供4个建议：
1、将历史数据拿出来充分分析，尤其是历史同期的比较，以期找到一定的规律。比如，作为教育机构，正常是存在淡旺季之分，因为是和学校的学生上学的寒暑假期、一些例行的考试时间有强相关性。
2、尽量将综合的任务指标做好漏斗推导。比如一个市场人员一个月要完成10W的销售，按照平均客单价1W计算，至少要完成10个客户的成交，根据经验转化率为30%，至少要完成30个的邀约，以此类推，要科学化设定体系，避免拍脑袋决策。
3、建立一个指标数据库，不断的根据实际情况进行调整。
4、漏洞的提前预防。在KPI执行的时候，有些“聪明”的员工会玩数字游戏，那么我们应该在设计的时候，避免这个漏洞。
第六阶段：指标评价
KPI评价分为自评和领导考评。
这里需要注意的是，大部分评价时，尤其是执行领导会挖出3个“坑”：
1、老好人。不希望被员工指责，就全部打高分；
2、为了实现个人的管理，主观操作评价分数。尤其是涉及到考评末位淘汰机制时，这一点尤为明显。
3、缺乏有效的过程监督机制，导致结果的评估不准确。以市场人员为例，拜访客户这个过程是怎么确立的？那么可能就需要结束信息化系统，来实现定位拍照功能。
那么作为绩效评估的监督部门，就一定要在这个阶段进行提前预防。
第七阶段：绩效方案执行
绩效方案的执行，主要是涉及到绩效评分表的搜集，分数的核算，奖金的核算，奖金的发放以及涉及的淘汰人员的后续处理等。
第八阶段：修正
绩效方案的执行是一个不断完善的过程，不能一蹴而就。所以要针对发生的问题和指标的科学性等方面，要及时修正。
但是，我们也要提醒管理者一点，绩效考核是一件特别严肃的事情，不能“朝令夕改”，否则会让员工失去了执行绩效考核的基本动力。所以，我更建议我们每年最多有一次微调。
【总结】
综上所述，我们基本介绍了一个绩效考核设计到执行的全貌，由于篇幅的关系可能并不是那么全面，但大逻辑应该还是可以的。
那么，在这里建议的是，一定要充分结合自身企业的实际情况，切不可照抄照搬。
否则不仅会造成企业的成本浪费，也会让公司文化出现重大问题。
（完）
我是@可知在线，10年上市公司岗位经验，专注职场伦理分析解读。
你这问题等于想了解“单位如何建立有效的绩效管理体系？”
对咨询公司而言，须对客户单位进行充分实际调研后，才能出具相关建议方案，并辅导实施。
毫不了解对方，就提这种重要问题的建议，是不负责任、忽悠对方的体现。
读了文章教育机构如何确保绩效管理真正落地有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
