文章叙述了绩效考核档案,绩效考核档案表相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
1、员工入职时需要提供的基本人事档案包括以下内容：员工简历、面试评估表、入职登记表、劳动合同、员工身份证复印件/照片、离职证明(非应届毕业生)、毕业证书等相关证书复印件。这是最基本的员工入职所需要提供的相关材料。
2、人事在收到以上相关资料的时候就需要展开相应的工作了，签订合同以后，公司会给每个员工一个工号，我们可以按照工号的顺序来简历人事档案，实时的更新和检查花名册，这个花名册的内容根据每个公司能看这个花名册的权限来设定。如果这个花名册只有领导级别的人才能查看，那么内容可以尽可能的详尽，可以包括入职时间、合同期限、社保办理情况、试用期的评估结果、岗位和职位的变动情况等等，如果这个花名册大家都可以看，那么一些敏感信息就不要放进去了，就单独再另外制作一个表格。
3、除了以上常规项，公司还要设置公司的培训记录，每个公司每隔一段时间都会有相应的培训，我们需要做个培训记录表，哪些人参加、分别是什么岗位、参加的目的及整个培训所产生的费用，这是公司为员工所投入的一项成本，也是需要记录在案的。
4、绩效展开及结果也算是人事档案，每个月员工的相关信息都需要保留，这些纸质档都需要保留，如果条件允许可以制作相应的电子档，便于以后查阅，从员工进公司开始，他所有的相关资料都要齐全，例如试用期考核表、试用期访谈表、转正审批表等等。
5、在人事档案的管理过程中，很多人认为只要把数据记录就好，然后把相关资料全部放在一个档案袋子里，就觉得自己的工作已经做到位了，其实并非这样，在我们实际的操作中，要善于自己总结方法，有的公司有人事管理系统，这样人事工作会方便很多，但是有些公司没有，那我们做的就比较多了，我们需要有一份实时更新的表格，把员工的档案按照工号编号，制定编号的缩印就能查询表格和先关信息的位置，纸质档案袋子上也要有相关内容的概括，严格按照既定的顺序进行排序，这样找起来会方便很多。
6、每个公司管理人事档案的顺序不同，不过大致可以分为以下几个模块进行分类管理：招聘、入职、试用期、在职、离职，这样查阅的时候能有一个规范的循序，不会显得你的档案杂乱无章，人事档案的管理枯燥乏味，需要我们自己从中找寻乐趣，如果你经常去翻阅，会有自己的一些想法，善于思考的人还能自己设置一套管理体系，只要开始理顺了，后面操作起来会非常顺畅，领导要任何人任何时候的资料你都能第一时间拿出来，定会让人刮目相看。
7、作为人事要有敏锐的洞察力，如果在档案的管理中你发现有漏洞要及时的弥补，千万不要觉得是小事，你做的所有的一切都是为公司服务的，一旦你的人事档案体系建立起来了，那么人事中的很多工作都会慢慢展开，总之人事档案的简历是人事工作的基础，万丈高楼平地起，你要想最好就必须把基础工作做好，这是人力资源最基本的准则。
1 比较强的沟通能力及理解能力---准确理解企业的业务需求是实施的第一步
2 熟练使用OFFICE (Word,EXCEL,PPT,VISO)---将个人了解信息整理成文档
3 熟悉各操作系统、及各Server系统（2000.2003.2008）--- 装机时遇到各种系统，需要了解及配置
4 熟悉 SQL SERVER,Oracle 数据库-----实施基本技能不解释
5 熟悉基本的软件常识，架构常识----和客户吹牛用，显示你的专业，连C/S,B/S，SOA,等等术语搞不清楚，会被客户项目经理或者CIO鄙视的！！！
我这有一份，给你做个参考。
以岗位工作量考核与工效挂钩分配相结合的分配方法，已被大多数单位、部门所采用。何谓岗位工作量考核与工效挂钩分配，是指通过“以岗定责、以责定量、以量定分、以分定薪”的科学方法、检验标准和操作程序，建立起来的一套鉴定岗位工作的数量、质量及其他尽可能达到量化考核标准的评价体系，并依据评价结果发放工资、奖金（激励工资）的一种分配模式。 下面按照采编（出版）、广告、发行、行政四个岗位的技术含量、责任风险度和劳动产出价值指标等，探讨报社岗位工作量考核与工效挂钩分配方案的制定。 采编（出版）岗位分配办法 1.采编（出版）岗位分配，由基础工资+效益工资+超产收入+岗位职务补贴四部分构成。基础工资为个人档案工资，由法定工资政策决定；效益工资为（效益浮动工资，以下略）档案工资以外部分的工资，取决于单位、部门的整体效益；超产收入为完成额定任务以外部分的收入，系与奖金分值换算得来；岗位职务补贴为责任考核津贴，是按个人现任行政职务或专业技术职务设定的。（下文中基础工资、效益工资与岗位职务补贴的解释均与此处相同） 2.奖金分值的换算概念：用以完成额定任务以外部分的收入计算，即将超出工作量任务得分与设定的奖金分值换算成为超产收入（也称超产奖金，以下略）。见表1： 3.设定岗位月度工作量考核分数线，如设500分为考核合格线，累计达到500分（含500分）即为考核合格，发放个人基础工资，同时享有效益工资及岗位职务补贴，见表2。 累计低于500分，将实际分数换算成500分的百分比，依据百分比发放个人基础工资；累计超出500分，除发放个人基础工资外，还可享有效益工资及岗位职务补贴，另500分以上部分再与奖金分值换算得出超产收入。见表2： 经营岗位分配办法 1.经营岗位分配由基础工资+效益工资+超产收入+岗位职务补贴四分部构成。超产收入为完成额定任务以外部分的收入，系与业绩奖励及净产值分成换算得来的。 2.业绩奖励及净产值分成的概念：业绩奖励，用于支付经营人员的差旅、交通、业务往来及由此引发的成本费用；净产值分成，即超出个人额定任务以外部分的税后分成。见表3： 3.设定岗位月度工作量考核基数，即将个人全年度的考核任务按月度分解，以实际完成额定工作量的百分比与工资对应发放，如月度考核任务量为2.5万元，当月实际完成2.5万元，发放个人基础工资，同时享有效益工资及岗位职务补贴；当月实际完成2万元占月度工作量的80%，发放个人基础工资部分的80%，以此累计推算；当个人月度工作量考核累计达到年度工作量考核60%时，可进入计发业绩奖励段（标准自定）；当个人月度工作量考核累计达到100%时，即进入净产值分成段，超出100%以上部分在扣除应缴税后对余下额度进行分成（比例自定）。例如：某业务员月度考核任务量为2.5万元，全年度考核任务量为30万元，分段计发业绩奖励的起点为完成年度工作量的60%，即达到60%就可以发放业绩奖励，另从完成任务的100%以上部分计发净产值分成，也可将完成年度工作量60%以上部分的业绩奖励额度分摊到月度考核中去兑现。见表4： 发行岗位分配办法 1.发行岗位分配由基础工资+效益工资+超产收入+岗位职务补贴四部分构成。超产收入为完成额定任务以外部分的收入，系与业绩奖励及效益分配换算得来的。 2.业绩奖励及效益分配的概念：业绩奖励，用于支付发行人员的差旅、交通、业务往来及由此引发的成本费用；效益分配，指扣除报纸发行成本后的收益分配。 3.设定岗位年度工作量发行考核基数：依据当年考核结果（发行征订数量）确定下年度的个人基础工资发放标准，业绩奖励及效益分配则按当年度考核结果兑现。例如：某发行员2000年度岗位工作量考核基数为10000份报纸，根据当年度实际完成任务量（三种情况见表5）确定2001年度的个人月度基础工资发放标准及其他一次性所得。 行政岗位分配办法 1.行政岗位分配由基础工资+效益工资+平均奖+岗位职务补贴四部分构成。平均奖为采编（出版）岗位超产收入的平均值，系与采编（出版）岗位超产收入总和除以采编（出版）人数得出的。 2.平均奖的概念：行政岗位平均奖与行政职务、专业技术职务岗位系数 （见表6）挂钩，大体分三种对应取值方式，即行政领导岗位取采编（出版）中层领导岗位超产收入总和的平均值、行政中层领导岗位取采编（出版）中层领导岗位和一般人员岗位超产收入总和的平均值、行政一般岗位取采编（出版）一般人员岗位超产收入总和部分平均值，见表7。 3.行政岗位工作量考核为月度考核：以考核工作职责、工作态度、工作质量、上岗出勤率为主，当月考核合格后即可发放个人基础工资及效益工资、平均奖、岗位职务补贴，由于行政岗位工作量难以量化，上岗出勤率、工作差错（失误）均成为行政岗位主要考核指标。 综上，在制定岗位工作量考核与工效挂钩分配方案过程中，还要注意解决好以下几个方面的问题：一是观念的突破，传统意义上的“固定工资”概念已不复存在，即便新近提出的“保障工资”一说也被赋予了“全额浮动”的内涵，因此在工资总额度的设置上，“放大激励工资发放比例、缩小保障工资发放份额”，以“上不封顶（激励工资）、下不保底（保障工资）”为方案制定准则，这就是分配制度改革的着力点所在；二是思路的创新，引入承包责任制中“净产值分成”、“效益分配”机制，是对新的分配制度的进一步延伸发展，在实际运用中只要能够摆正国家、集体、个人三者利益关系，此方法无疑有助于分配制度改革的多元化，并能提供一定的借鉴经验；三是细节的把握，相对于分配方案制定的每个环节而言，核心细节就是把握好对工资发放总量的控制，基于效益工资作为“激励工资”的组成部分，具有调节工资总量发放的功能，当部门、单位的工资额度发放超出计划内总量或达不到计划内总量时，可以通过效益工资标准的上下浮动对总量进行平衡，以期达到预计的分配效果。
绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。
面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。
对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中.管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。
面试时：
1.员工简历；
2.员工填写的应聘人员申请表格
3.面试结果情况记录
入职以后：
1.员工入职登记表；
2.员工的身份证复印件（正反两面都要）；
3.员工最高学历证明复印件；
4.员工相关复印件（比如：CET-4证书、技能证书等，这个是由不同岗位而设定的不同材料。）
5.员工和单位签订的劳动合同（办理招工、社会保险的凭证）
6.员工试用期内的工作表现
7.转正材料（转正申请书、何时转正的记录）
8.员工的培训记录
9.员工的绩效考核记录
10.员工晋升情况
离职后：
1.员工提交的离职申请报告（提交日期、因何原因、何时离职等）
2.员工的交接报告
3.退工等手续的材料复印件
首先，
应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
其次，
明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
再次，
明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
最后，
明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
企业要避免在绩效考核时，被员工误解为克扣工资。比如，一个员工本来每月的工资是6000元，可实施绩效考核后，他的6000元工资被分拆为4000元固定工资，2000元绩效工资。这样，每月实际上的工资收入，由于绩效考核得分达不到100分，绩效工资就拿不到2000元，可能达不到6000元。尽管如此，这些当月未发的绩效工资，企业也要累积到年终，进行年度考核后全部发放。
企业也要避免为考核而考核，迷失绩效考核的真正目标，考核与预算执行形成两张皮，考核的指标很可能与预算目标没有关系。在绩效考核中，没有基于预算目标和工作计划、按照事先设定的标准来进行评分，打分走过场，充当老好人，造成预算执行缺少正激励，导致员工对预算执行结果不重视。
管理案例12-1卓越公司预算绩效考核的评分对于员工的绩效考核方式一般有二种，一种是在经营业绩考评会上，上级对下级公开交流进行评分，这样做能通过对某位经理的考评，来带动全体参会的干部对工作的理解。另一种是一对一通过个别交流进行评分，也就是所谓的面谈，好处是节约时间，但对一些典型的不良工作行为不能做到给其他员工做示范教育，而且往往会走过场。不论采用那种方法，对于预算绩效考核的评分都可参照以下步骤进行。
1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各部门组织本部门员工撰写工作总结并进行自评（见下表：20×4年9月工作总结、）。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据被考核人日常工作目标完成程度、财务数据、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人工作总结等，在对被考核人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对被考核人的期望或工作建议。考评完成后，各部门责任人要将KPI表及时交部门上级主管审核。如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对被考核人的工作表现达成一致意见，肯定被考核人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。（绩效考评如何才能让员工心服口服？
）
一）确定整体绩效评价对象。
（二）下达评价通知。
（三）研究制订绩效评价工作方案。
（四）收集绩效评价相关数据资料，并进行现场调研、踏勘、座谈、访谈和社会调查等工作。
（五）核实有关情况，分析形成初步结论。
（六）与被评价部门和单位交换意见。
（七）综合分析并形成最终结论。
（八）提交绩效评价报告。
（九）建立绩效评价档案。
第二十条 整体绩效评价结果。采取评分和评级相结合的方式，总分一般设置为100分，等级一般划分为四档：90（含）-100分为优、80（含）-90分为良、60（含）-80分为中、60分以下为差。
绩效考核的三大核心：
1、特征导向型考核。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
2、行为导向型考核。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
3、结果导向型考核。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
绩效考核的方法：
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。
10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
扩展资料
绩效考核的原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
公司将为每位员工建立一份内部个人档案，员工的人事档案则统一存放在辖区所在地的人才交流中心进行管理。 存入员工个人档案中的文件有：
1、个人资料：身份证、学历证书、学位证书、专业资格证明等相关资料复印件，以及个人简历、个人近照；
2、应聘资料：如应聘人员信息登记表、面试评估表、考试卷、聘书、《劳动合同》以及《员工手册》等附件的签收单等；
3、工作资料：如员工岗位情况变动表、绩效考核表、工作评估表、奖励证明、处罚单等。
1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的，如果您还有疑问，可以联系我们，欢迎交流。
招聘单位保管。
辅警档案由招聘公安局的政工监督室保管。辅警通过笔试、面试和体能测试以及体检、政审合格被用人单位录用后，辅警的报名登记表、政审表、体检报告等材料由各个单位政工部门保管。市公安局招聘分配到下属单位的，由市局政治部保管。
读了文章绩效考核档案,绩效考核档案表有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
