文章叙述了it工作绩效考核指标,it考核关键性指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
一、设备管理：对网络设备、服务器设备、操作系统运行状况进行监控，对各种应用支持软件如数据库、中间件、群件以及各种通用或特定服务的监控管理，如邮件系统、DNS、WEB等的监控与管理;
二、数据/存储/容灾管理：对系统和业务数据进行统一存储、备份和恢复;
三、业务管理：包含对企业自身核心业务系统运行情况的监控与管理，对于业务的管理，主要关注该业务系统的CSF(关键成功因素Critical Success Factors)和KPI(关键绩效指标Key Performance Indicators);
四、目录/内容管理：该部分主要对于企业需要统一发布或因人定制的内容管理和对公共信息的管理;
五、资源资产管理：管理企业中各IT系统的资源资产情况，这些资源资产可以是物理存在的，也可以是逻辑存在的，并能够与企业的财务部门进行数据交互;
六、信息安全管理：该部分包含了许多方面的内容，目前信息安全管理主要依据的国际标准是ISO17799，该标准涵盖了信息安全管理的十大控制方面，36个控制目标和127中控制方式，如企业安全组织方式、资产分类与控制、人员安全、物理与环境安全、通信与运营安全、访问控制、业务连续性管理等;
七、日常工作管理：该部分主要用于规范和明确运维人员的岗位职责和工作安排、提供绩效考核量化依据、提供解决经验与知识的积累与共享手段。
IT运维是IT管理的核心和重点，也是内容最多、最繁杂的部分，每一个子系统中都包含着十分丰富的内容，也因此被很多人称之为“IT运维管理就像一个什么都能装的箩筐”。但通过梳理，你会发现，其实IT运维管理也有依有据，有规律可寻。
IT 运维管理是时下 IT 界最热门的话题之一.随着 IT 建设的不断深入和完善,计算机硬软件系 统的运行维护已经成为了各行各业各单位领导和信息服务部门普遍关注和不堪重负的问题.由于这是一个随 着计算机信息技术的深入应用而产生的新课题,因此如何进行有效的 IT 运维管理,这方面的知识积累和应 用技术还刚刚起步.对这一领域的研究和探索,将具有广阔的发展前景和巨大的现实意义。
所谓 IT运维管理,是指单位 IT 部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档 等,对IT 软硬运行环境(软件环境、网络环境等)、IT 业务系统和 IT 运维人员进行的综合管理。
企业将IT部门的职能全部或部分外包给专业的第三方IT外包公司管理，集中精力发展企业的核心业务。简单的说就是企业在内部专职IT运维人员不足或没有的情况下，将企业的IT外包服务流程，包括全部办公硬件、网络及外设的维护工作转交给专业从事IT运维的公司来进行全方位的维护。
作为一名合格的运维人员，需要具备哪些素质和能力？
一名合格的运维工程师，要具备两个方面的能力，分别是：
个人素质方面：
1：沟通能力、团队协作
2：主动性、执行力、精力旺盛、抗压能力强
3：工作中胆大心细、不走寻常路
4：逻辑思维能力要强，为人谦和
5：有探索创新精神
技术能力方面：
1、开发能力，这个很重要，因为运维工具都需要自已开发，开发语言：c/c++（必备其中之一）、perl、python、php等、shell（awk,sed,expect….等），需要有过实际开发经验，否则工作会非常痛苦。
2、应用方面需要了解：操作系统（主要是linux、bsd）、webserver相关 (nginx,apahe,php,lig)、数据库(mysql,oralce)，还有类似系统优化，集群方面的东西。
3、网络、安全，存储等需要相当了解。
内容来源于：ITSS符合性评估落地工具-云雀运维
KPI即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
1、KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标。是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
2、KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
绩效考核的方法 5种KPI可参考
1、目标考核法
2、360度绩效考核
3、主基二元考核
4、Kpi关键绩效指标法
5、OKR OKR又叫做目标与关键成果法
目标考核法： 按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难，二是工作内容的可量化特性不同。所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。
360度绩效考核 360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力。通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。
主基二元考核 这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑， "主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据;。"基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。
Kpi关键绩效指标法 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法。
OKR OKR又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。
KPI指标：
（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
PPC考核指标是指个人绩效考核指标。 个人绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。 人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。
类型一：产品更新迅速的IT企业
互联网时代，产品更新迭代快是普遍现象，这就要求IT企业不断突破自身的局限，在技术上实现创新，从而迅速适应市场环境，抓住商机。
IT企业的员工必须具备敏感的产品嗅觉以及能够实现产品创新的内在创造力，而OKR鼓励创新和冒险，倡导员工独立解决问题，这与IT企业的管理理念不谋而合。
类型二：具创新性的传媒公关企业
传媒公关企业相比传统企业具有更多的创新性，以创意取胜对手，赢得商机，作为媒体公关人士，你需要每天面对各行各业的人，如果你只专注于某一个行业，就成不了优秀的媒介公关。
IT行业绩效考核四个指标纬度 要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。 在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。 信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析。 在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性。 在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展。 用户满意关键绩效指标 在这里我们重点分析一下如何度量用户满意关键绩效指标。 作为一个服务部门，提高用户的满意度是终极目标，因此服务的质量至关重要，那么提高IT维护部门服务质量并能够通过量化的数据体现呢？ 首先要建立一个IT运维管理平台，像业务部门有自己的业务系统一样，IT维护部门也要有这样一个自己的业务系统。通过IT运维管理系统的服务台统一受理用户的请求，服务台可以有多种的接入方式，比如热线电话、自助服务台等，这样一来确保了所有的问题请求都有专门的人员来接受，减少了资源调配的问题。 通过多种运维统计报表，可以量化的考核整个IT运维部门的工作量，工作效率等。例如各种请求数量的统计、故障处理的周期等报表。 综述 因此建立一套IT运维管理系统是IT维护部门绩效考核的一个重要因素，通过这些量化的绩效指标，才能真正体现一个IT维护部门的最终价值。
答：一、部门管理：
1、根据公司内部需求，协助领导负责公司整体信息的管理：主要是信息化项目的立项、招投标、评估评审、开发跟进、验收和合同执行工作，并负责对项目全生命周期内的其他项目管理工作，包括申请研发协助做前、中后期开发、实施、调试、运维、培训等，并合理安排调配人员参与跟进。
2、IT内外部流程、制度的完善和制定：IT内部资产管理，例如员工入、离职办理IT领用、退库流程、IT采购流程、IT设备出入库流程、IT设备返修流程、与行政之间的IT资产管理流程；IT外部流程，例如公司内部IT管理制度制定，IT相关文件档案管理归档，IT设备、配件、权限开通等申请审批流程。
3、IT部门的人员的工作考核和业务水平的提升：主要是IT内部人员KPI考核、项目考核，内部IT培训。
4、负责协调本部门和公司其它部门之间的工作关系：例如对其它部门的支援，申请其它部门技术、资源支援。
二、IT基础设施：
1、负责公司内部的弱电系统及IT工程的建设维护及管理工资（弱电布线的建设和管理、视频监视、门禁系统等）、
2、负责公司内部的网络等通讯设施设备的部署及维护管理工作（IT机房机柜硬件设备维护管理）
三、桌面系统维护：
1、负责公司各类客户PC机的操作系统安装、配置（计算机名、IP分配、基本办公软件的安装）、病毒及木马防、查、杀；
2、各类软、硬件故障的分析检测、处理修复（送修并记录）、以及各类办公设备的安装与调试、故障的分析检测、处理修复（送修并记录）；
3、为用户培训计算机基础使用以及办公设备使用方法。
四、部门级应用：
1、参与公司业务流程的制定、推行及结合各类业务应用管理系统根据实际业务流程做相关调整。
2、负责主动服务公司各类业务系统（OA办公、网络视频会议等）的项目规划、推进、实施、执行、管理维护。
3、同时负责各类业务系统的培训指导工作。
五、网络管理维护：
1、保证网络的正常运作：负责各类网络硬件设备、服务器软硬件的安装配置工作（防火墙、交换机、IP电话语音系统、无线AP、网络打印机等）。
2、各类的网络服务：路由策略、VPN、DHCP、DNS等的安装配置、开设、删除修改各类应用及权限。
六、数据信息安全：
1、负责公司内外部网络信息安全系统的部署及跟进；
2、制定信息安全管理制度并执行；
3、同时担任网络防火墙、入侵检测、网络信息监控等工作事项；
4、以及各类信息安全法律法规及正版化项目的实施。
七、IT部门设备采购、预算控制：
1、协助公司领导进行IT设备选型和采购；
2、协助公司领导制定公司内部IT部门的预算，控制降低费用成本； 主要是体现机房、网络建设费、服务器费用、交换机费用、台式机、笔记本、IP话机、IT办公设备(打印机、无线AP等)、耗材（硒鼓、线材、网线等）、配件（CPU、内存、显卡等）、IT维修费、IT外包费、IT备用金
第一个指标:PUE (Power Usage Effectiveness) PUE是国内外数据中心普遍接受和采用的一种衡量数据中心基础设施能效的指标,其计算公式为: PUE=数据中心总耗电 IT设备耗电
PUE的实际含义,是计算在提供给数据中心的总电能中,有多少电能是真正应用到IT设备上。根据定义,PUE值的取值范围为1.0~∞。数据中心机房的PUE值越大,则表示制冷和供电等配套基础设施所消耗的电能越大。
第二个指标:pPUE (PartialPUE)
（1）科学性原则评价指标体系是理论与实际结合的产物，它必须是对客观实际的抽象描述，企业核心IT能力涉及的因素很多，如何对其进行高度的抽象、概括，如何在抽象、概括中抓住最重要、最本质、最有代表性的东西，是设计评价体系的关键和难点。对客观实际抽象描述越清楚、越简练、越符合实际，其科学性也就越强。另外，评价的内容也要有科学的规定，每个指标的概念要科学、确切，要有精确的内涵和外延，从而满足科学性要求。（2）系统性原则企业核心IT能力评价是涉及到战略、业务流程、组织结构和文化、信息系统等要素的复杂结构系统，是所有要素组合效应的综合反映，具有很强的系统整体性，因此在评价指标体系设置过程中，这种系统特殊性应该得到充分的反映，采取系统设计、系统评估的原则，考虑各种因素的相关性、整体性和目标性，才能全面、客观地做出合理地评价。（3）动态和静态相结合的原则企业核心IT能力具有明显的动态性，只从静态角度来考虑是不全面的，不能反映企业核心IT能力的发展规律。因此，评价企业核心IT能力还必须从发展变化的角度来考察，在内部因素与外部因素相互作用的运动中，揭示企业核心IT能力的运动规律，这要求在设置评价指标体系时，要有反映当前企业核心IT能力状态的静态指标，也要包括反映企业核心IT能力变化趋势的动态指标。（4）独立性原则企业核心IT能力评价指标要能反映出企业核心IT能力所具有的系统性，这就要求评价要素功能齐全，但是评价要素多了，指标独立性差，相互兼容、重叠，突出不了主要矛盾，同时也给实际评价操作带来困难，因此各个评价指标之间应该尽量避免显见的包容关系，对隐含的相关关系在处理方法上应尽量将之弱化、消除。（5）定性与定量相结合的原则企业核心IT能力是一个多维的复合系统，不仅包括容易量化的因素，也涉及到许多难以量化的要素，但是其又是衡量企业核心IT能力的重要指标，必不可少，因此在指标体系的选择和运用中，即要包括定性评价要素，也要包括定量评价要素。在评价分析时，将定性指标进行量化处理并以近似值加以反映。（6）可操作性原则各评价指标应该概念确切，含义清楚，信息集中，数据资料易于采集，计算范围明确，计算方法简便、明确、易于操作。（7）可比性原则运用评价指标体系进行比较分析时，常要作横向、纵向的排序分析，为了使评价结果可比，选取的指标具有普遍的适用性，指标所包含的空间范围、时间范围、计算口径、计算方法等尽量一致。
不是pki考核，是kpi考核
KPI指的是关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。
KPI通常在企业管理中使用，表示一种指标，这种指标往往是部门主管要求完成、衡量员工业绩的证明，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
但实际上，他们仍然缺乏一套系统的方法来衡量公司在IT上的投资回报是否物有所值，这也使得许多公司在制定IT投资策略时显得有些茫然和心存顾虑。
结果是当预算充足时，公司愿意大笔地投入;但是当资金不足时，又往往过于谨慎。调查还指出，许多企业对IT建设是一种战略投入基本上已经形成共识，都认识到IT投资是企业经营战略的有效支撑。但在评估IT绩效时却往往无从入手，这种偏差会导致企业对IT投资的继续投入缺乏信心。传统的IT绩效考核方式往往是以无形效益来总揽和描述的，例如用一个经验比例值来粗略估算IT绩效，但是却欠缺细致的分解和归纳，结果是不但没有充分的说服力，甚至是CIO自己也不知道IT效益真正是多少。因此，IT投资的绩效评价成为了CIO在制定经济复苏时的IT策略的一个考验。一、让人尴尬的IT绩效考核 (1)IT绩效存在黑箱现象 IT作为企业核心竞争力逐渐被更多的CEO所认同，但也让很多CEO感到泄气和不可理解。因为少则几百万，多则上千万的资金投入到IT建设中，但IT绩效却没有能计算出来。例如，许多CIO在IT系统实施之前言之凿凿的IT绩效往往在实施完成后好像化为乌有或不知所踪，企业反而是陷入到无休止的维护升级和后续资金的投入。因此，从IT投资的角度来看，如何保证IT绩效的实现是一个关键所在。然而，IT绩效的实现却往往象是一个神秘的黑箱。不但缺乏关键业绩指标的评估，而且也缺乏量化的数据分析。其结果通常是只能用粗略的比例值来估算IT绩效，或用一句很废话的话来概括性的说：“IT投资是很有价值的，对企业战略实现是很有帮助的。”但却说不出一个具体的、细分的直观评价。(2)IT价值量化的尴尬 在研讨会上，调研机构在对IT项目的投资回报的调查时，最多听到的答案是：“不要问我这个项目能提高多少效率，和能降低多少成本，因为IT投资的回报是综合的，是很难用数字表现出来的。”这样的话从CIO嘴巴里说出来时CFO就头疼了。毕竟花出去的钱，总得有所回报啊。实际上这个问题也常常是CIO心头沉甸甸的重负。在会议上许多的CIO一致认为：在IT管理中最难的就是IT绩效管理。因为与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献显然是一道难题。这个贡献太复杂，不好算。企业利润增加了，你说IT的贡献有多大?比如，销售额增长20%，有可能是IT系统发挥了作用，也有可能是销售人员的能力提升，还有可能是因为产品近期降价。对此，几乎所有的CIO都承认：IT价值的量化是一个很难解决的问题。IT绩效考核的最大挑战就在于如何量化IT价值，而IT价值量化无疑是一个复杂的问题。(3)令人困惑的IT投资回报(ROI) 在目前IT预算紧张的条件下,CIO在进行IT投资阐述商业价值时所面临的压力比以往任何时候都大。因为经济危机使到许多公司会要求他们重新对投资回报率(ROI)进行认识。不幸的是，这些工作似乎都是在作茧自缚，一旦提出回报率的时候，CIO就象遇到不可突破的厚壳。也许有人会对这个问题感到困惑，因为在过去很多与IT信息化相关的报刊杂志上，不是经常能看到某个IT项目能使得企业效率提高了多少，降低了多少成本，提高了多少销售额吗?事实上，这可能只是供应商为了宣传而“估算”出来的数字。直到现在，在IT战略制定上许多CIO仍然找不到合适的方式去衡量IT投资给企业带来的回报。这是因为IT投资所带来的效益往往体现在业务水平的提升等间接效益上，而很难体现在具体的数字上。有一位参加研讨会的CIO的观点非常具有代表性，他说：“你根本没有办法把业务的提升转化成财务数据，所以在进行IT投资回报分析时，数字是非常不可信的。”因此，很显然ROI已经不是评定IT投资成败的全部，ROI只能是设定IT投资优先级的一个工具。然而，任何投资都要回归到ROI上来，这就使得CIO急需要建立IT投资的绩效评价标准，以对IT建设的投资进行有效的评价。二、为什么IT绩效考核困难重重? 面对经济危机，越来越多的企业会要求CIO和IT部门证明IT投资到底是给公司创造了价值，还是在浪费资源?但许多CIO竟然拿不出任何证据和数字，来证明IT投资不但能够有效提高公司运行效率、降低成本，而且能切实的为实现公司的战略目标做出贡献。那么，为什么对IT投资进行绩效评价会是如此的困难? (1)什么是IT投资的绩效评价? 谈到IT绩效考核，先需要了解什么是IT绩效。IT绩效是指IT过程中的工作成绩及工作效率，是指工作期望通过努力达到的目标和结果。IT绩效考核则是指对IT投资的结果评价，它是用于保证IT投资过程和结果的有效性。因此，IT绩效考核能使IT部门和业务部门都知道IT对实现业务目标的贡献是怎样的，它可以帮助IT部门将工作与关键业务目标结合在一起。但对于多数CIO来说，如何考核和评价IT投资的绩效一直是个令人头疼的事。这主要是由于IT投资具有很强的渗透性特点，表现为与企业业务的融合。例如，IT价值的表现通常是潜移默化的，只有在企业资源得到了整合、或者组织机构发生了新的变革之后才能明显地表现出来。另外，IT投资的推进往往伴随着业务流程的重组、管理上的变革等。因此，很难区分哪些是由IT投资产生的收益，哪些是由管理和业务变革产生的收益。正是由于这样的特性，导致企业对IT投资的绩效认识始终处于“雾里看花”的状态。(2)IT投资绩效的评价重点 对于如何去评价IT投资的绩效问题，经过许多专家的多年研究，得出了这样一个结论：IT投资的回报不能仅从财务价值的角度去衡量，它是一种间接的回报、隐性的回报。它是一个综合性的效果，不能用一个指标去衡量。因此，IT投资的绩效评价是不能直接用财务指标来衡量IT带来的效益，它需要从企业业务和战略的结合角度来考虑，应当从多方面来综合地评价。因此，合理、真实地考核IT投资的绩效是需要建立一套科学的评价体系。这个体系需要明确两件事情：①是IT在企业中的定位，IT定位是整个IT投资评价体系建立的基础。合适的IT定位将有利于理解和定位IT投资的价值。②是采取合适的方法进行评价。一般来说，IT投资可分为三大块内容：一块是软件开发工作;一块是IT运营维护工作;另外一块就是IT应用项目的实施工作。因此，根据不同的内容应当要有不同的绩效评价方法。
读了文章it工作绩效考核指标,it考核关键性指标有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
