文章叙述了it部绩效考核表,it部考核指标相关文字、图片、最新资讯等各方面信息。
1、单纯学编程语言本身，对于一些英文符号，需要记忆，不需要理解（当然能理解有助于学习，不理解也可以编程，无障碍）。
2、当你想在学完C后提高自己编码能力和算法设计、模式设计软件工程能力，就需要用到你高中甚至大学的知识了。
3、投入时间学编程
4、具体用到的高中知识：
（1）排列组合
（2）集合论
（3）线性方程思想（在一些算法中）
（4）矩阵（如果有学的话）
（5）等价代换、数学归纳法、数列（算法分析中用到）
也就是说，偏向于用到代数知识而非解析几何或者立体几何（当然，如果深入，是涉及到这些的）。
5、程序编写主要是经验和逻辑思维能力。
经验占据了很大一部分的空间，逻辑思维能力是指对基础的灵活掌握和变通。
快递网点是指该网点的各种指标。比如说客户满意度。以及发货量和派件量， 因为每个网点都会有各种考核的标准。比如说每个月的揽收量。也就是收货量必须达到多少才可以。如果达不到这个指标的话，有可能会产生一定的罚款，如果超过开始标的话，有可能会有一定的奖励补贴。
全国计算机职业技能考试，简称NIT-Pro项目，以建立、健全适应IT行业需求、适合中国IT职业教育现状的考试体系，推动中国IT职业教育持续、健康、规范地发展，也希望帮助企业提供面向职位的技术人员评测工具。
NIT-Pro作为国家级的IT职业技能培训及评测体系，面向信息技术领域众多门类相关职位所需求的核心技能，提出了规范的考核标准。此外，浙江大学宁波理工学院、南昌工程学院等均简称NIT。
开始一个新项目或版本时候，首先是和用户一起确认需求，进行项目的范围规划。项目是范围，进度，质量和资源四要素的平衡，用户对项目进度要求和优先级高的时候，我们往往要缩小项目范围，对用户需求进行优先级排序，排除优先级低的需求。 另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据，对项目特征的清楚认识，项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算，否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下，你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。 正规过程好像是先确认项目范围，然后根据WBS->进度计划确认实际的项目周期，但实际情况往往很难如此，用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度，一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的，所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。 另外这里需要强调下项目目标的确定，项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。 项目另外一个重要目标就是项目的质量目标，你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准，交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。 项目的质量目标不会影响到我们的范围，但会影响到我们后续评审，测试等时间的安排，直接影响到项目的进度。 PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则，你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收，所有我们项目的范围的定义必须是明确，量化，可验证和可测试的，这样才能够避免后期无谓的纠纷。 另外在概述阶段需要分析项目的假设和约束，假设和约束又分为技术方面和非技术方面，在这里我们分析的所有假设都可能成为项目的风险。 2。项目进度的确定 项目的目标和范围确定后，需要开始确定项目的过程，项目整个过程中采用何种生命周期模型？项目过程是否需要对组织级定义的标准过程进行裁剪等相关内容。 项目过程定义是进行WBS分解前必须确定的一个环节，你采用瀑布模型和增量迭代模型对WBS分解和进度计划安排显然是完全不同的。 项目过程确认清楚后开始进行项目的WBS分解，WBS分解一般是项目组的核心成员参加，但项目经理应该是起主导和协调作用。 WBS分解方法一般有基于过程和基于成功两种方式，但两种方式可以混合使用，比如在高层分解的时候先分解出子系统和工作包，在底层的时候再按照需求，设计，编码和测试各个过程进行分解。 WBS的最底层工作单元需要是可以独立核实的产品，需要去下达计划和任务，工作单元需要有明确的责任人，因此有时候在没有做仔细的估算时候我们很难让工作单元满足这些要求，这样就难免在进行估算过程中还要对WBS进行优化和调整。 WBS分解完成后可以开始进行工作单元的估算，估算一般有专家法，三点法和功能点法估算，由于我们的项目采用专家法估算，因此更需要项目核心成员和有经验的成员参加，估算一般会针对工作单元的单位和复杂度进行估算，最后估算出项目的总规模，再除以项目的生产率后得到项目的工作量数据。 专家法估算一般会进行很多轮，直到所有指标都收敛（收敛标准是组织或项目事先确定清楚了，如偏差人员的责任矩阵进行分析，对于关键路径一般直接用运筹学中的关键路径分析法确定ES，EF，LE和LF四个时间即可。 在项目进度计划基本排出来后就可以规划和确定项目的里程碑和基线。 。
万能式低压断路器作设计选型时，应考核的主要技术指标如下
1、额定电压：AC200、230、240、250、380、400、415、500、600、690V 、DC250、400V
2、低压断路器壳架额定电流Inm：各种牌号系列额定电流不同，必须详细阅读欲选产品品种的技术资料.
3、低压断路器额定电流In：各种品牌系列额定电流等级不同，必须按所设计的变压器容量(kVA)及详细阅读欲选产品技术资料对应选定。
4、额定运行分断能力Ics：一般低压断路器产品档次高即分断能力大，需根据负荷级别及建筑物类别和资金承受能力选定，以分断能力大者为优。
5、额定极限分断能力Icu：等于Ics的0.5~1倍，即经过极限值分断后报废不再重复使用。
6、额定短时耐受电流Icw：即在1s时间内耐受的过载电流，不影响低压断路器继续使用。
7、极数：各系列产品不一样，一般为2~4极。
8、过电流保护脱扣器时间/电流特性曲线：各系列特性曲线不同，这是设计人员对设备选型中应给予重点考虑，上下级低压断路器动作选择性的重要参数，脱扣时间与额定电流过载动作倍数之间是反比关系，必须详读欲选产品技术资料确定。
9、机械寿命：各系列产品不同，与低压断路器额定容量成反比，与低压断路器品质档次优劣成正比，一般操作次数为2000~35000次。
10、电气寿命：各系列产品不同，与低压断路器额定容量成反比，与低压断路器品质档次优劣成正比，一般操作次数为2000-12000次。
11、低压断路器安装形式：分为固定式、插入式、抽出式和垂直安装
12、壳体体积尺寸：各系列体积尺寸完全不同，需查各系列产品样本资料。
13、查核辅助触头数量：应满足系统需要，但万能式辅助触头多于塑壳式。
第一条 安全绩效考核包括生产安全、经营安全、政治安全、形象安全四部分。第二条 安全绩效考核指标包括否决指标、关键指标和控制指标。（一） 生产安全包括人身伤亡、设备事故、机组非停次数及大修全优率等指标。（二） 经营安全包括依法经营、资产损失等指标。（三） 政治安全包括党和国家的各项方针政策贯彻落实情况、群体性事件、影响企业稳定和队伍稳定事件等指标。（四） 形象安全包括损害华能形象和声誉的舆论、报道、供电供热供水、节能环保、突发事件
IT管理是企业IT部门在IT系统运营阶段中在管理方面采用的方法论、手段、技术、制度、流程、文档的统称。如果一个企业是以IT为基础，那IT就是核心部门；若IT在一个企业中只是一个后勤部门，那就可能会划在类似行政这样的部门。不过，在哪家企业，最核心的部门应该是销售部门，其他的都是为销售服务的。IT部门的职责一、部门管理：
1、根据公司内部需求，协助领导负责公司整体信息的管理：主要是信息化项目的立项、招投标、评估评审、开发跟进、验收和合同执行工作，并负责对项目全生命周期内的其他项目管理工作，包括申请研发协助做前、中后期开发、实施、调试、运维、培训等，并合理安排调配人员参与跟进。
2、IT内外部流程、制度的完善和制定：IT内部资产管理，例如员工入、离职办理IT领用、退库流程、IT采购流程、IT设备出入库流程、IT设备返修流程、与行政之间的IT资产管理流程；IT外部流程，例如公司内部IT管理制度制定，IT相关文件档案管理归档，IT设备、配件、权限开通等申请审批流程。
3、IT部门的人员的工作考核和业务水平的提升：主要是IT内部人员KPI考核、项目考核，内部IT培训。
4、负责协调本部门和公司其它部门之间的工作关系：例如对其它部门的支援，申请其它部门技术、资源支援。
IT管理根据系统运营阶段的特点，可以分为运行/维护、服务/支持、优化/变更三个部分。
1、运行/维护
该部分是IT管理的核心和重点部分，也是内容最多、最繁杂的部分，该阶段主要用于IT部门内部日常运营管理，涉及的对象分成两大部分，即IT业务系统和运维人员。该阶段的管理内容又可细分为七个子系统：设备管理、数据/存储/容灾管理、业务管理、目录/内容管理、资源资产管理、信息安全管理、日常工作管理。
2、服务/支持
该阶段主要为IT部门的运维人员向其它人员(内部和外部)提供服务与支持，内容主要包括用户投诉与申告的及时响应与处理，系统故障发现、通知、分派、监督、解决、回馈流程的闭环方式管理。
该部分的实现会极大提高IT部门的服务意识和服务水平、规范服务与技术支持的流程，该部分与优化/变更阶段的分界线是 IT部门服务水平的考核是否能够满足业务部门或客户的要求，如果现有IT系统已经不能满足要求，则进入优化和变更阶段。
3、优化/变更
该部分指IT部门在IT系统、业务应用、软件开发的建设阶段结束，进入运营阶段后对系统优化、软件升级、设备配置和管理策略变更进行的管理，这部分主要分为三部分：变更管理、服务水平管理、性能/响应管理三部分。
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12.虽做蒸菜时间不长，但上进心强，肯吃苦。在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。
13.工作认真负责。配合意识佳，微笑服务好，待客热情度高，团结同事。 工作表现突出，作为炉灶组长能起到带头作用，技术较稳定。
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不足：
1、 IT运维机制不完善，流程操作层面缺乏统一
没有建立起稳定、规范的IT运维机制。现有的IT运维流程的操作层面缺乏统一。如事件单提交之后，事件预判和优先级的设定缺少统一、规范的指导文档，仅以人员的主观经验或约定俗成的方式指导事件的处理过程。有识别但无规范，有处理但无管理，有人员但忙于救火，有工具但支持力度不足。因此，“轻规范、重维护”的IT运维现状容易造成因个体技能差异带来IT运维的不稳定，直接影响维护体系的效果。
2、经验不少，知识不多，过度依赖核心人员
在实际工作中积累的、有价值的经验仅存在于头脑之中，未能作为书面的知识记录规范地保存下来。经验始终仅能在小范围内得到传播和继承，无法在更大的范围内体现其价值。这样导致了无论是事件性质的识别、优先级的界定，还是疑难问题的分析诊断，均汇总至少数核心人员进行处理。这样不仅增加了少数核心人员的工作量，也容易产生工作流程的“瓶颈”，降低运维团队整体的事件及问题处理效率。
3、IT运维的绩效考核机制尚不完善
主观的绩效考核难执行，客观的绩效考核难制定，模糊的绩效考核难见效。目前在绩效考核方面虽然采用填写工作表的方式对不同岗位的工作时间进行收集、评测和考核，在一定程度上体现了IT运维人员的工作量情况，但还是很难全面准确的反映IT运维人员真实的工作绩效表现。因此，IT运维人员绩效考核机制需要进一步完善，帮助组织构建奖惩分明的文化和环境，推动IT运维团队的良性持续的发展。
4、 IT基础架构管理工具欠缺
基于门户、财务管理、采购管理、人事管理、文件服务等构成了公司的核心业务系统。这些复杂的核心系统保证了整体业务的顺畅运行。但作为支撑核心系统运行的IT基础架构，目前仅有H3C的网络监控和基于Landesk的桌面管理系统。现有的IT管理工具偏重于技术层面的故障发现及预警，对于发现的事件虽有相应的管理流程汇报，但仍未找到合适的工具为其提供全面、安全、稳定的运行支持。
5、缺乏有效、完善的CMDB（配置项管理数据库）
目前运行维护室仅有对关键应用系统相关IT设备设施的初步梳理，虽然在一定程度上收集了部分配置项信息，但是当前仅限于关键业务的、缺乏工具支持的、简单的CMDB建设很难满足今后全面实施信息化的需求。CMDB的建设是一个长期而艰巨的任务，不仅需要更详细的配置项属性数据、更准确的相互关系信息，而且也需要一个科学有效的配置管理模式及工具予以支持。
6、缺少面向用户的IT服务报告
运行维护室对核心系统运行提供固定周期的IT 管理报告，如：系统运行报告、机房环境报告、备份报告、年度报告等等。但由于IT管理报告的内容多以技术语言提交且仅限部门内部和少数领导使用。作为外部用户的业务部门不仅无法接触，而且受专业所限难以理解，无法充分利用IT管理报告提供的信息。
在期望从成本中心向利润中心转型的过程中，运行维护室面向外部用户时不能再以技术语言提交IT管理报告，而应该提交符合一般用户阅读需要的IT服务报告，实现IT运维的“服务于用户，为用户所用”的目的。
改进措施：
1、建立统一的IT运维管理体系，完善并规范IT运维流程
参照ITIL最佳实践并结合公司的实际情况，将IT运维管理规范化为一系列标准流程，包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理和服务级别管理等。然后通过IT服务管理工具将各个IT运维流程集中在同一个平台上进行管理。基于标准的流程体系和统一的管理平台，与IT运维相关的资源（包括部门、人员）得以有效整合，并采用相互识别的“相同语言”进行深入、充分的沟通，提高生产效率和信息传递的及时性。
2、建立基于IT运维管理流程的IT人员绩效管理和激励机制
根据公司全面实施信息化的要求，建议运行维护室组建具备完善的专业知识和管理能力的IT运维管理团队。因此，建立与IT运维管理流程体系相符的人员绩效管理及激励机制显得尤为重要。建立量化KPI，对包括服务效率及服务质量等多方面进行业绩考核。通过IT运维管理系统平台，对IT运维人员的工作进行数量和质量上的记录、统计和分析。在基于ITIL流程明确IT人员岗位职责的基础上，定义关键考核指标并通过IT运维管理系统收集数据，进行整理、分析产生绩效报告，最终实现IT绩效管理的信息化。
3、提供面向客户的IT服务报告，为业务部门和IT运维管理提供决策依据
参考ITIL及ISO20000的最佳实践，可建立专门的工作流程对IT服务报告及IT运维服务管理信息作进一步的完善。实现向客户或业务部门以“客户化的语言”提供约定的服务信息，同时也能为内部IT运维提供有价值的管理信息。如：某个时间段内那些方面的故障出现的数量最多；那些方面的故障解决的效率最高或最低；IT维护人员的工作负荷统计；问题分布在哪些系统或设备等。这些服务信息统计，能帮助IT运维管理和决策部门进行决策和趋势分析，从而做到对IT系统中的各类问题和相应的服务状况进行全面掌握和了解。
4、支持经验和知识的共享化
提供丰富知识库和完善管理。用户通过知识库，如FAQ、关键词检索等，可以初步搜寻解决方法，这样问题就会以最小的资源开销和最快的处理效率得以解决；IT维护人员通过知识库及时、准确地选择解决最优方案，可解决大部分常规问题；资深运维人员、专家，可以根据故障发生的频度，把经过实践证明正确的解决方案形成知识库，供其他运维人员使用；另外，相关应用系统的业务处理人员可以通过共享的知识库或实践指导库，提交或者获取相关业务处理的知识。
5、建立并完善CMDB
实现用户、资产、以往问题的历史记录等可查询、可追溯IT运维管理系统通过组建CMDB对用户信息、资产信息进行记录和维护，并把每个事件/问题与用户以及发生故障的资产对应起来，形成历史记录以便查询和借鉴。如：某个用户报告某路由器通讯故障，维护人员就可以根据资产编号查询到该路由器以往的故障状况。如该路由器出现过多次故障，并且都是线路质量较差，维护人员则可以根据这一依据向有关部门提出线路维护申请。
6、推行服务级别管理，提高客户对IT运维的服务满意度
在“内部市场化”的要求下，最终用户的服务满意与否将成为IT运维质量的考评尺度。为此，推行服务级别管理有利于明确用户/客户的业务需求并使之规范化、标准化。因为只有在服务双方都认可的服务范围内提供合乎需求的IT服务才能最终获得用户/客户满意的评价。比如：故障的响应时间约定、备品备件的替换原则、约定的设备巡检日期等。通过服务级别管理不仅可以提供清晰、规范的IT运维服务，根据服务级别管理的流程可以对服务的结果进行持续改进。
但实际上，他们仍然缺乏一套系统的方法来衡量公司在IT上的投资回报是否物有所值，这也使得许多公司在制定IT投资策略时显得有些茫然和心存顾虑。
结果是当预算充足时，公司愿意大笔地投入;但是当资金不足时，又往往过于谨慎。调查还指出，许多企业对IT建设是一种战略投入基本上已经形成共识，都认识到IT投资是企业经营战略的有效支撑。但在评估IT绩效时却往往无从入手，这种偏差会导致企业对IT投资的继续投入缺乏信心。传统的IT绩效考核方式往往是以无形效益来总揽和描述的，例如用一个经验比例值来粗略估算IT绩效，但是却欠缺细致的分解和归纳，结果是不但没有充分的说服力，甚至是CIO自己也不知道IT效益真正是多少。因此，IT投资的绩效评价成为了CIO在制定经济复苏时的IT策略的一个考验。一、让人尴尬的IT绩效考核 (1)IT绩效存在黑箱现象 IT作为企业核心竞争力逐渐被更多的CEO所认同，但也让很多CEO感到泄气和不可理解。因为少则几百万，多则上千万的资金投入到IT建设中，但IT绩效却没有能计算出来。例如，许多CIO在IT系统实施之前言之凿凿的IT绩效往往在实施完成后好像化为乌有或不知所踪，企业反而是陷入到无休止的维护升级和后续资金的投入。因此，从IT投资的角度来看，如何保证IT绩效的实现是一个关键所在。然而，IT绩效的实现却往往象是一个神秘的黑箱。不但缺乏关键业绩指标的评估，而且也缺乏量化的数据分析。其结果通常是只能用粗略的比例值来估算IT绩效，或用一句很废话的话来概括性的说：“IT投资是很有价值的，对企业战略实现是很有帮助的。”但却说不出一个具体的、细分的直观评价。(2)IT价值量化的尴尬 在研讨会上，调研机构在对IT项目的投资回报的调查时，最多听到的答案是：“不要问我这个项目能提高多少效率，和能降低多少成本，因为IT投资的回报是综合的，是很难用数字表现出来的。”这样的话从CIO嘴巴里说出来时CFO就头疼了。毕竟花出去的钱，总得有所回报啊。实际上这个问题也常常是CIO心头沉甸甸的重负。在会议上许多的CIO一致认为：在IT管理中最难的就是IT绩效管理。因为与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献显然是一道难题。这个贡献太复杂，不好算。企业利润增加了，你说IT的贡献有多大?比如，销售额增长20%，有可能是IT系统发挥了作用，也有可能是销售人员的能力提升，还有可能是因为产品近期降价。对此，几乎所有的CIO都承认：IT价值的量化是一个很难解决的问题。IT绩效考核的最大挑战就在于如何量化IT价值，而IT价值量化无疑是一个复杂的问题。(3)令人困惑的IT投资回报(ROI) 在目前IT预算紧张的条件下,CIO在进行IT投资阐述商业价值时所面临的压力比以往任何时候都大。因为经济危机使到许多公司会要求他们重新对投资回报率(ROI)进行认识。不幸的是，这些工作似乎都是在作茧自缚，一旦提出回报率的时候，CIO就象遇到不可突破的厚壳。也许有人会对这个问题感到困惑，因为在过去很多与IT信息化相关的报刊杂志上，不是经常能看到某个IT项目能使得企业效率提高了多少，降低了多少成本，提高了多少销售额吗?事实上，这可能只是供应商为了宣传而“估算”出来的数字。直到现在，在IT战略制定上许多CIO仍然找不到合适的方式去衡量IT投资给企业带来的回报。这是因为IT投资所带来的效益往往体现在业务水平的提升等间接效益上，而很难体现在具体的数字上。有一位参加研讨会的CIO的观点非常具有代表性，他说：“你根本没有办法把业务的提升转化成财务数据，所以在进行IT投资回报分析时，数字是非常不可信的。”因此，很显然ROI已经不是评定IT投资成败的全部，ROI只能是设定IT投资优先级的一个工具。然而，任何投资都要回归到ROI上来，这就使得CIO急需要建立IT投资的绩效评价标准，以对IT建设的投资进行有效的评价。二、为什么IT绩效考核困难重重? 面对经济危机，越来越多的企业会要求CIO和IT部门证明IT投资到底是给公司创造了价值，还是在浪费资源?但许多CIO竟然拿不出任何证据和数字，来证明IT投资不但能够有效提高公司运行效率、降低成本，而且能切实的为实现公司的战略目标做出贡献。那么，为什么对IT投资进行绩效评价会是如此的困难? (1)什么是IT投资的绩效评价? 谈到IT绩效考核，先需要了解什么是IT绩效。IT绩效是指IT过程中的工作成绩及工作效率，是指工作期望通过努力达到的目标和结果。IT绩效考核则是指对IT投资的结果评价，它是用于保证IT投资过程和结果的有效性。因此，IT绩效考核能使IT部门和业务部门都知道IT对实现业务目标的贡献是怎样的，它可以帮助IT部门将工作与关键业务目标结合在一起。但对于多数CIO来说，如何考核和评价IT投资的绩效一直是个令人头疼的事。这主要是由于IT投资具有很强的渗透性特点，表现为与企业业务的融合。例如，IT价值的表现通常是潜移默化的，只有在企业资源得到了整合、或者组织机构发生了新的变革之后才能明显地表现出来。另外，IT投资的推进往往伴随着业务流程的重组、管理上的变革等。因此，很难区分哪些是由IT投资产生的收益，哪些是由管理和业务变革产生的收益。正是由于这样的特性，导致企业对IT投资的绩效认识始终处于“雾里看花”的状态。(2)IT投资绩效的评价重点 对于如何去评价IT投资的绩效问题，经过许多专家的多年研究，得出了这样一个结论：IT投资的回报不能仅从财务价值的角度去衡量，它是一种间接的回报、隐性的回报。它是一个综合性的效果，不能用一个指标去衡量。因此，IT投资的绩效评价是不能直接用财务指标来衡量IT带来的效益，它需要从企业业务和战略的结合角度来考虑，应当从多方面来综合地评价。因此，合理、真实地考核IT投资的绩效是需要建立一套科学的评价体系。这个体系需要明确两件事情：①是IT在企业中的定位，IT定位是整个IT投资评价体系建立的基础。合适的IT定位将有利于理解和定位IT投资的价值。②是采取合适的方法进行评价。一般来说，IT投资可分为三大块内容：一块是软件开发工作;一块是IT运营维护工作;另外一块就是IT应用项目的实施工作。因此，根据不同的内容应当要有不同的绩效评价方法。
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